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品牌是一个结果，是竞争的结果。当你把对手都干掉了，你就是无可争议的品牌。格兰仕好像没在品牌塑造上下过很大的功夫，但这个“价格屠夫”举起价格武器清理对手时，它就成为当之无愧的品牌。
沃尔玛也是一个很好的案例。这家从美国南部不起眼的阿肯色州西北角丘陵地区本顿威尔小镇走出来的乡村杂货店，几乎不做广告，尽可能地保持低调，以至它已经成为美国第一零售商时，还有许多美国人不了解它。地方政府和媒体对它并不友好，媒体从来没有放弃过对它的曝光，比如过低的价格逼得供货厂商非法使用童工等。它卖的产品并不高档，它使用的竞争手段让人觉得俗不可耐，那就是“天天平价”。但是，沃尔玛成功了。它是世界500强第一，这就是响当当的品牌。
占住地盘比做品牌更重要
品牌不能保证企业有饭吃。中国企业如果不能在未来的产业格局中占有一席之地，无论怎么塑造品牌也是白搭。
我们可以将中国的行业分为简单的两类：一类是没有实现产业集中的行业;另一类是已经实现产业集中的行业，如家电、肉制品。
产业集中是行业发展的必然趋势，大多数行业将实现寡头垄断。产业集中的过程中，品牌具有不稳定性，消费者的品牌忠诚度特别低，这是由行业的过渡特征决定的，与企业的品牌表现无关。产业集中最快速的手段是价格战，即通过价格战让主流产品不赚钱，大大提高企业的进入门槛，提升盈亏平衡点，从而达到清理门户的效果。在产业集中过程中，任何品牌都无法抵挡价格战的冲击。国外的产业集中过程如此，中国已经实现产业集中的行业也是如此。
对已经在国内实现产业集中的行业，如家电业，当务之急是以价格突破跨国公司的品牌封锁，迅速占领国际市场份额，直至成为新的跨国巨头。
成为新的跨国寡头后，企业才有资格刻意做品牌。因为价格战是打破市场格局的手段，而品牌战是维持市场格局的手段。或者说，价格战打的是攻坚战，品牌战打的是防守战。中国企业要想快速发展，首先应该立足于进攻而不是防守。一个经典的国际案例就是韩国三星，三星以价格战打开了国际市场，以品牌战赢得了尊重并守住了国际市场。
掌控通路比做品牌更关键
中国特殊的通路格局决定了通路可以化解品牌力，并进而使品牌失效。因此，有专家说，中国市场是通路驱动而非品牌拉动。
中国没有美国那样健全的网络和沃尔玛那样的超级零售商，也没有日本那样规模庞大的综合商社。有些企业家说，中国的商业至少比制造业落后10年。
中国幅员如此之广，经销商规模如此之小，零售商如此之分散，分销层次如此之多，对于单纯依靠品牌拉力做市场的企业，就像进入八卦阵一样找不到出路。
当菲利普•科特勒说“营销就是使销售成为多余”时，相信他隐含着很多前提。比如，他指的一定是像美国这样通路已经尘埃落定的市场环境。他绝对想象不到，中国的乡镇二批还有“名牌杀手”这样的称号。
在中国，掌控繁杂的通路是一件比做品牌难度更大的工作。在商超占主导地位的中心城市市场，知名品牌或许可以占据一定优势。但是，只要进入通路市场，只有像娃哈哈这样理解“营销最后一公里的利益分配”的企业才可以占据主导。
无论品牌影响力有多强，中国通路已经成为跨国公司的滑铁卢。
终端表现比做品牌更有效
走访国外大卖场，都没有中国大卖场表现得那么活跃。国外大卖场，寡头垄断商们心照不宣，相安无事，各自守着自己的份额。如果不是卖场的平淡，也不会有沃尔玛这样的不守传统规则的“坏小子”的机会。在美国人眼里，其他的商业机构简直无法与沃尔玛这样的另类竞争，以致沃尔玛在开店时以自己为对手，让相邻店之间相互竞争。
中国大卖场的活跃程度充分展示了中国企业的攻击性。中国大卖场的游戏规则是：最畅销的产品既不是品牌知名度最高的商品，也不是价格最低的商品，而是市场表现最活跃的商品。所谓市场表现活跃就是“促销天天有，周周变”。
外国人也喜爱打折商品。圣诞节是传统打折季节，据说圣诞节的营业额可以占到全年的四分之一。
中国消费者以爱讨价还价，占便宜闻名。促销、打折都是商家精心设计的，让厂商盈利，让消费者赢得好心情的“双赢”措施。只要促销政策到位，消费者早把心中的首选品牌丢到脑后去了。
终端导购是又一个中国特色。这种让厂商进入终端引导消费者的方法实际上损害了商家和消费者利益，但却给了不知名品牌一个机会。对于很多企业来说，与其投钱做品牌，还不如投钱做终端见效快。