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变化发生在1999年。几年拼打之后，奥克斯对空调行业有了透彻认识。处于弱势地位的奥克斯借助价格武器，挑起了一场空调市场大战，并最终导致中国空调市场格局的巨变。
切入点
奥克斯分析，当时空调行业的领导者无论是格力、美的还是科龙、海尔都还没有完全左右市场，这四家中任何两家在2001年的市场占有率加起来也不超过27%，这对奥克斯向空调市场的第一集团发起进攻创造了客观条件。
奥克斯选择的切入点是价格。对于当时人均GDP只有1000美元左右的中国市场，家电价格弹性相对较大;而当时空调行业利润偏高，这为奥克斯提供了足够的进攻空间。
低成本生产
奥克斯敢打价格战的信心来源于企业的低成本战略。
首先，自2000年以来，奥克斯投资数千万元建设零部件分厂。到2002年，奥克斯空调除了压缩机和包装物之外的90%以上的零配件实现了自给自足。在确保质量的前提下，这些关键原器件的成本降至原来外购的五分之三左右。“在竞争白热化的时候，哪怕是5元钱、10元钱都是非常重要的。假如一年卖300万台 (空调)，一台成本降低10元钱，那就是3000万元的利润。”奥克斯集团市场部负责人张峰说。
其次，奥克斯不断引进世界级先进制造设备提高生产率，降低生产成本。例如，从日本引进日高精机“两器”生产线、芬兰多功能数控及“机器人智能化技术”的冲床和折弯机、瑞士 EMC 性能试验仪、丹麦高保真噪音检测仪等先进设备。从日本引进的日高全自动生产线与国内制造商的流水线的效率相差3 倍，也就是说日本全自动流水生产线每 1 分钟出一台空调机，而国产的流水线则是 3 分钟出一台空调机。
第三，在企业内部实施承包制度和精细化管理。在奥克斯，每个人都知道“省一个人省 10 万元，省一个环节省 1万元，集成一个零件省 10 万元，通用一个零件省 5 万元”的口号。奥克斯的每一个员工都被看为是一个经济实体，企业的成本核算被分解到每个员工。例如，奥克斯商务中心实行承包制单独核算。市场部打印文档的业务量大，就成为商务中心的大客户，得到优先或优惠政策，即使是总裁的演讲稿想要优先打印，也需要多出几倍的费用。在企业内部，大到各子公司、分厂，小到车间、食堂、招待所、保卫科等所有提供生产、服务的单元，凡能实行承包的都必须承包，凡能计量定额的均要实行定额核算，凡能够责任到人的就定位到人。例如，保卫科对违反规定的员工罚款的 30% 可以作为保卫科的提成。
此外，奥克斯坚决打破内部垄断。在采购上，奥克斯同时采用自制和外购两条路线，哪种方式有质量和价格优势就采用哪种方式。而内部实行承包的部门，也必须引入竞争。比如，商务中心就有两组承包人，生意的好坏由员工们根据服务自然选择。三层食堂里，每一层都由不同的人承包，哪一层的人多就自然说明谁有竞争优势。
通过种种措施，奥克斯空调零售价格在保证质量的情况下不断下降。2001 年3月，奥克斯率先将其40多款机型全线降价，降价幅度高达30%;2002年，又将16款产品降价，平均降幅达到20%;2003年4月，奥克斯60余款主力机型又全线降价30%。
零售价格的降低，使奥克斯每台空调的利润仅在52元左右，在同行中，算得上是“低收益者”。不过，奥克斯算了另外一笔账：虽然单台机子获利甚少，但通过规模效应可使利润得以放大。如果以奥克斯450万套的年生产规模、每台52元利润计，假如销售250万套，其利润就近1个亿。