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麦克金至少忽略了两个群体的意见。第一个群体是朗讯的科学家，他们担心公司会失去开发的一项新的光纤技术OC-192的机会，该技术能够加快语音和数据的传输速度，他们请求麦克金进行研发，但没有得到支持。另一方面，麦克金忽视了朗讯的销售人员群体，他们原本可以告诉他：制订的增长目标不合实际。为了达到目标，员工只好通过向大部分客户提供大幅折扣和极其慷慨的融资安排，以牺牲未来季度为代价获得预卖。
不断改变战略
一旦公司陷入困境，寻求权宜之计的愿望就压倒了一切，结果常会出现吉姆?柯林斯在从《良好到伟大》中介绍的这种对抗性态势：公司摇摆不定，不断改变战略，试图寻求一举就能解决所有问题的方案，开“打气会”、启动计划、赶潮流、频频更换CEO……因忙于从一项万全之策仓促换成另一项，因此这样的公司根本无法发展。
柯林斯称之为“厄运循环”(DoomLoop)，而这是个杀手，Kmart就是这样一个牺牲品。在20世纪80年代和90年代初，Kmart一心致力于多元化，由折扣销售转而收购OfficeMax、SportsAuthority等连锁店和Borders书店的股份。但在90年代，新的管理班子却又脱离了这些商店，决定通过大力投资IT，重塑Kmart的供应链。但这也只持续了一段时间，新CEO查克?康纳威上台后，为了在自己的领域击败沃尔玛，Kmart引发了一场灾难性的价格战，结果造成重大失误。
危险的企业文化
安然和所罗门兄弟都是被一小撮人搞垮的。但这些公司的“烂苹果”只有在一种环境：腐败的企业文化中才会不断烂下去。实际上，不管你实施了多少会计与管理措施，监视每个员工的行动都是不可能的。因此，公司的文化规范应该体现在第一线员工身上，以便没人监管他们也能作出明智决策。
在所罗门兄弟，企业文化恰恰相反。该公司的害群之马是交易人保罗?莫泽，1991年2月，他在拍卖美国国库债券时出价过高。虽然最终使他完蛋的是5月22日的另一次不合理的出价行为，但4月发生了一起重大事件：当时所罗门主席约翰?根佛兰德得知2月莫泽出价过高的消息后，对他并未予以处罚。莫泽显然把根佛兰德未采取行动看作是大开绿灯。分析家认为，所罗门虚张声势的文化助长了不负责任的冒险行为，而安然的文化则助长了不予披露的牟利行径。
新经济的死亡螺旋
艾伦?格林斯潘对失败自有一番高论。他在2002年2月就安然事件作证时特别指出：“如果一家公司的增值来源于无形资产，那么它天生就很脆弱，因为信任和信誉会在一夜之间消失，而一家工厂却不会。”近期一些企业破产的速度似乎证实了他的论点，一旦有人提出问题(有时通过匿名方式)，第一块多米诺骨牌就会倒下，接着，人们会怀疑是否有人在做坏事、顾客推迟新订单、信用评级机构调低债务等级、员工纷纷离去、更多的客户逃跑。这样，你就遇到了安然前 CEO杰夫?斯基林所称的“典型的银行挤兑”。
有没有可能加以制止?有可能，但你得遏止加速死亡的势头。所罗门通过聘请备受信赖的大人物沃伦?巴菲特担任临时CEO止住了颓势，但安达信CEO约瑟夫?贝尔迪蒂等了几个月才引咎辞职，从而失去了避免灾难的一切机会。
功能失常的董事会
当初安然的董事会在想什么呢?在该公司通向倒闭的道路上，也许最无法解释的是董事会决定放弃安然的道德规范，以适应CFO(首席财务官)安德鲁?法斯托的合作关系。董事会的特别调查委员会在2002年2月份的一份报告中这样写道：“董事会有义务密切关注后来的交易，却未能做到这点。简而言之，没人在管事。”
但遗憾的是，安然的董事会并非例外。事实上，大多数公司的董事会一味依赖于管理人员。“除非形势好得很，我从未向董事会汇报过。”施乐一名前高层主管说，“你只能带去好消息。一切都经过了美化。”在许多董事会，CEO监督会议、竞选董事、把信息填鸭式灌输给他们。“除了管理人员告诉的以外，董事会所知甚少。”约翰?斯梅尔说。他以前是宝洁公司的CEO，一度担任通用汽车公司的主席。也就是说，除非董事会要求更多信息，“CEO总是想把董事会变成打气会”。
失败的苦酒并不好喝，少喝一点的秘诀就是认真吸取前人失败和挫折的教训，使你获得比成功更可贵的财富，让你具有清醒的现在、未来，从而创造出更加辉煌的业绩。