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会员注册引语：如果说我们目前看到的都是一些沃尔玛的负面报道和具有争议的话题，那么我们是没有真正读懂沃尔玛，同时这也是沃尔玛长期拒绝和媒体接触的恶果。
两年前，身价数十亿元的国内某知名连锁企业的前CEO看到了一篇关于沃尔玛的文章，他让公司的管理人员复印给大家在公司的管理会议上进行讨论。在管理会议上他总结了三点：第一，沃尔玛的“成本意识”和控制成本的能力(员工低薪、节约每一份开支等);第二，沃尔玛先进的IT、物流系统;第三，如何不遗余力、不计成本地对员工进行培训。他号召公司的全体管理人员学习沃尔玛的这三种精神。
两年后，沃尔玛的各种管理理念和意识已经深深地渗透到这家公司，同时这家仅仅四年的公司已经成为该行业中最知名、经营业绩最好的连锁企业，企业也即将在十月份登陆美国纳斯达克。
这是发生在笔者身边的学习沃尔玛的故事，故事中企业取得非常成功的例子。如果问这家公司向沃尔玛学到了什么?不难总结的是，基于企业文化基础上不断降低企业运营的系统成本，不计成本地对员工进行培训。经过跨岗培训的员工，可以同时胜任多个部门的工作，提高工作效率，从而取得良好的经营业绩。
这些似乎和“沃尔玛低薪对待员工”、“沃尔玛压榨供应商”、“沃尔玛不建工会”这样的负面形象并不吻合。
如果我们能够理解沃尔玛这样一个零售帝国的商业底线的话，我们也就能够理解这个问题了。“一定要百分之百正派行事”是沃尔玛企业文化中最重要的理念。实际上，沃尔玛的低薪、对工会的抵制等行为是基于利用高代价的培训，维持人力成本和生产率之间的平衡这样一个基础的。
如果我们理解了这一点，我们也就不难理解早在1987年，《时代周刊》的报道中就谈到，山姆·沃尔顿善待员工和削减成本的本领，使得沃尔玛成为零售业成长最快、影响力最大的一股力量。沃尔玛的三大基本信仰--尊重个人、服务顾客和追求卓越，把个人放在了首位。山姆·沃尔顿的逻辑很简单，如果你想要店里的员工照顾好顾客，你要先确保照顾好店里的员工。实际上，为了防止工会的进入，沃尔玛提出了保证员工享受到公平待遇。为基层员工提供营利分红计划，而不是让主管独享，一般员工也能够投资购买公司股票，并分享公司利润。这种做法让以工时计薪的员工获得价值相当可观的股票，工会很难与这种实质利益竞争。
沃尔玛的低薪和对员工成本的控制已经成为了一种诟病。但如果你从这家公司的文化去发掘的话，那么你就能够找到中国的零售企业和以成本为领先的企业应该向它学习的逻辑。沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱，并购买打折机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。沃尔玛的采购经理出差只能住便宜的招待所，沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。但在他们认为该花的钱上，沃尔玛表现极为慷慨，有些做派甚至有点儿让人难以置信。沃尔玛在IT上的大投入是全世界闻名的，号称拥有仅次于美国国防部的复杂信息系统。其每年在培训上投入的成本也是全世界培训费用投入最多的公司。沃尔玛所做的这一切都是为了降低系统成本，而中国企业所谓的节约成本，更多的是简单地降低成本。
如果说我们目前看到的都是一些沃尔玛的负面报道和具有争议的话题，那么我们是没有真正读懂沃尔玛，同时也是沃尔玛长期拒绝和媒体接触的恶果(直到2002年才有一些改观)。
在沃尔玛所做的一项调查中显示，大多数人这么看待沃尔玛：沃尔玛都是些兼职人员(事实上2/3是专职);支付最低薪酬(事实上，所有员工待遇都高于当地最低薪酬，在当地具有竞争力);无任何福利(有福利);工作无前途(事实上，70%的经理都是从计时工开始)。
沃尔玛正在努力改善企业的名声，它必须加强宣传，增进大众对它的了解，尤其是对它的员工和工作的了解。
沃尔玛：跨半径的艰难一跃
引语：沃尔玛开始朝海外扩张时，总有一股浓得化不开的“洋味”，比如在民风拘谨严肃的德国，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切，却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。如今回顾沃尔玛在国际市场的得失，对于急欲国际化的中国企业有不小的借鉴意义。
刚刚度过二十岁的中国企业已经有了一种抢滩国际市场的“冲动”,全球零售巨人沃尔玛百货公司也在其二十多岁的时候开始了国际化的征程。然而即使是沃尔玛，在跨越现有经营半径后，竞争优势也大打折扣，日前沃尔玛刚退出南韩市场，究其原因，不够本土化仍是关键之一，回顾沃尔玛在国际市场的得失，对于急欲国际化的中国企业有不小的借鉴意义。