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得失参半的跨半径品牌运作
1991年山姆和罗伯森一起到墨西哥，视察公司第一家国际商店的地点。这家山姆俱乐部稍后在当年开业。这是山姆·沃尔玛第一次参与国际商店的实践。
对于美国公司来说，到海外发展业务存在很大的挑战和风险。除了麦当劳、肯德基和必胜客等少数快餐连锁店外，没有一家有分量的美国零售业者成功打入国际市场。在美国国内，他们拥有采购势力、商誉和庞大的规模带来的成本效益，可是这些能力很难输出到国外。
向海外发展，不仅面临着物流、运输之类的技术限制，也必须设法把企业文化融入国际业务。当然移植文化是沃尔玛在国际化征程过程中出现的最大问题。
在阿根廷，顾客潮汹涌，使货架之间的走道显得太窄;肉品部没有当地最喜欢的一些肉食;首饰部则看不到当地流行的金饰。在墨西哥，沃尔玛百货出售的网球在高海拔地区蹦不起来;商店开辟了宽大的停车场，却发现顾客都乘公交车上门。后来公司解决了网球问题，并推出往返公交车，顾客可以在商店门口下车。墨西哥曾为沃尔玛百货惹出特别多的麻烦。当地分公司一度决定不需要沃尔玛百货最重要的天天平价政策，也就是所有货品全部以折扣价出售，而不只是对几种产品打折，分公司擅自做了主张，背离了总公司的方针。
沃尔玛开始朝海外扩张时，总有一股浓得化不开的“洋味”，和当地的文化格格不入。比方说，在全民疯足球的巴西，沃尔玛大力促销高尔夫球杆;在天气炎热的墨西哥，沃尔玛积极推销溜冰鞋;在民风拘谨严肃的德国，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切，却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。
沃尔玛跨半径经营五大难题
沃尔玛企图在全世界复制其在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡失败。这里第一个问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。
同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。在德国、印尼、韩国、中国，沃尔玛的经营都未能达到预期目标。
第二，沃尔玛在经营战略上本地化还存在问题，公司完全由外国人管理，难以准确掌握市场形势，就连一些非常细小的事情都要请示本部之后才能作出决定。比如在韩国，韩国本土超市由卖场内的核心经营者直接作出决定，这就使得本土超市在决策速度上更胜一筹。而像三星特易购和costco等都是任用韩国人经营，因此各卖场的年营业额高达千亿韩元以上，并不亚于韩国本土超市。
第三，以沃尔玛韩国店为例，没能与韩国的合作伙伴建立良好关系，也是受挫的一大原因。本土超市则占据“地利”和“人和”优势，在供货环节上拥有大量优秀而稳定的供应伙伴。
第四，沃尔玛的物流管理系统优势没有发挥出来，比如在中国，高速公路的发展水平还比较低，使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施，沃尔玛的配送中心在中国只有深圳和天津两家，到目前为止，沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本没有赢利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，当地采购又需要一定时间来建立采购体系。
第五，IT信息系统优势并没有良好地发挥。沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。一些国家的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥，因为一些国家的供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在这些国家也无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在一些市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在美国那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在一些市场低价政策的实施。