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从上面的流程图可以看出，指标体系的建立显得尤为必要。建立指标体系需要从多方面着手，即建立一个多维的指标体系从而使考核结果更为公正和客观，理论界形象的把这一考评方式称之为360度绩效考核方式，它的基本思想是为被考核者(管理人员)提供自己如何被组织各个层面的人所认识和评价的信息，考核来自于同级、上级、下级、自我评价以及客户或服务对象，360度绩效考核力图从各个角度和层面去反映管理者工作的情况，从而使考核结果更为全面和可靠。
因而建立考核指标也应该从多方面着手，从而形成有效的指标体系。指标体系的建立需要遵循以下原则：绩效指标应该具有可行性和实用性。绩效指标应力求简单精确、界限清楚。绩效指标必须明确具体。
管理人员的绩效指标必须从工作结果和行为表现两个方面展开，注意定性和定量的结合。量化的指标 自然 容易得出结果，定性指标难免就会出现一些 问题 ，正如我在第一部分所论述的那些现象也就产生了。另外很多无法量化的定性指标在衡量时相对比较抽象，很多类似的绩效考核指标只能在细化之后(将此类绩效指标进行分解)方可得出相对客观的结果。
由于绩效指标体系是建立众多指标的基础之上的，因而对管理者绩效进行综合评定就需要在各个指标上赋予权重，权重应根据管理人员自身的工作特点以及行业特点来确定。权重的确定 方法 是多样的，一旦权中确定之后在 企业 内部应保持相对稳定，而不能随主管臆断更改权重。
管理人员绩效考核方法透析
对现场管理人员的考核指标和权重确立之后，考核结果也自然能够得出，然而这只是绩效考核的最后一个步骤，绩效考核关键在于其过程，方法的选择也就非常必要。
目标管理法(MBO)。这一方法是由彼得·德鲁克提出，由于其在绩效管理中的有效性而得到广泛推广，这一方法较为重视现场管理者对组织的贡献，因而它是一种较为有效的考核现场管理者绩效的方法。运用目标管理法，其考核过程的关注点集中在工作业绩上，对于现场管理者提高工作绩效有着较强的促进作用。然而其对于工作过程的重视程度常常是不够的，另外它注重短期目标，不利于企业的长期 发展 。
巴沃克效力增强法。这一方法是巴沃克协会命名的一种管理绩效的方法，其特点在于其个性特色以适应不同的现场需要。此种方法要求人力资源部门把现场管理者作为绩效管理的客户，通过满足现场管理者提高自身绩效所需要的各种条件从而达到企业发展的目的。这种方法相对较为繁琐，它要求人力资源部门和所有的参与考核人员对每一位现场管理者有着深刻的了解，只有如此才可能设计出一种针对现场管理者个人的个性化方法达到提高绩效的目的。