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会员注册在“十五”期间，贵州乌江水电开发有限责任公司在乌江渡扩建工程、洪家渡水电站和索风营水电站建设和生产管理的过程中，对建设与生产管理模式进行流程再造，通过体制创新、机制创新、管理创新和科技创新提高建设和生产管理水平，在管理上走出了一条流域开发、电站建设生产管理的新模式。
一、建设与生产管理新模式的背景
(一)是落实国家西电东送发展战略的需要
乌江渡扩建工程、洪家渡水电站和索风营水电站是贵州省“西电东送”首批开工的“四水四火”项目中的三个，是贵州省落实国家“西电东送”发展战略的重大举措。在国家“十五”计划期间，乌江公司先后在2000年至2002年的三年时间里，宣布洪家渡、索风营和乌江渡扩建工程三个六十万级电站开工建设，为贵州打造西部水电能源基地，加快贵州水电开发争取到了重要的战略机遇，是落实国家“西电东送”发展战略的必然。对一个流域新建设的水电厂如何进行建设与生产管理，没有现成可行的模式进行操作。乌江公司打破水电厂建设与生产管理的常规，探索并总结出新建水电厂建设生产管理的管理理念和模式，是现代经济体制下电力体制改革的必然要求，是贯彻落实科学发展观和可持续发展的真实写照。三个水电项目各有特点，但都具有离负荷中心近，建成后能体现梯级开发综合效益。
(二)建立生产与运作管理高效机制
乌江公司是国有大型水电企业，担负着乌江流域水电开发与生产运行管理的使命。在国家西部大开发和“西电东送”的号角声中迎来了大发展的机遇。在“十五”期间每年就有一个大型水电站宣布开工，既要进行电站建设，又要进行生产管理，在生产与运作管理上带来了许多挑战。在现有存量资产和人力资源有限的情况下，首要任务是保证乌江渡和东风两个母体电站安全稳定运行，同时对新建电站的生产与运作进行高效管理，在投入产出上获得良好的经济效益和社会效益。几年来，乌江公司坚持以发展为主线，认识到“大发展小困难，小发展大困难，不发展更困难”，迎着困难上。在电站项目的建设与生产管理上注重发挥经理层在建设与生产管理中的主观能动作用，每一个项目成立一个建设公司，按照市场经济原则和国际惯例，推行以项目法人为核心的业主责任制、招投标制、工程监理制、合同管理制“四制”有机结合的建设模式，实行工程“四控制”管理手段，坚持“四个优化”原则，在乌江渡扩机和洪家渡电站建设经验的基础上，又在索风营电站成功推行“小业主、大监理”的建设管理模式和“建管结合、无缝链接、平稳过渡”的电厂生产运作管理，形成并不断丰富了适合于乌江公司水电开发的建设生产管理理念和管理模式，为后续建设的构皮滩、思林、沙沱水电站的建设与生产管理积累了可供借鉴的经验。
二、建设与生产管理新模式的内涵
水电站的建设由于工程量大，工期长，造价高等制约着水电的开发建设。在上个世纪计划体制条件下，原有的建设与生产管理模式是建设与生产管理分开，机组72小时试运行通过后，交给电厂进行生产管理。这种生产决定作用的推动方式已不适应乌江公司的发展需要。只有在生产与运作管理上进行流程再造，根据水电站建设的特点，在投入、转换、产出过程中，一方面运用现代高新技术为基础支撑，另一方面，加强并体现计划与控制职能，使其投入与产出运作效益最大化。乌江公司又具有集建设与生产管理于一体的管理体制和机制的优势。