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2、建设公司的二级机构，按照业主责任制、招投标制、工程监理制、合同管理制“四制”的管理模式进行管理;实行工程安全、质量、进度、投资“四控制”管理手段进行控制;认真履行“服务、协调、督促、管理”职能。所以，建设公司二级机构的设置按“精简、高效、管理”原则进行，只设管理人员为骨干的管理网络进行工程管理。一般按四部两室(计划部、工程部、机电物资部、财务部、办公室、安全监察办公室)进行设置。
3、电厂的二级机构的设置上，主要是以理顺管理流程、精简机构、减少中间环节、提高工作效率的原则，以安全生产管理和后勤服务保障为主线，在部门职能定位上，充分考虑方便工作的开展，将关联的职能划归相应的职能部门进行管理，理顺各职能管理流程，建立健全监督管理机制，减少了中间环节，提高了工作效率。电厂的机构设置基本上是扁平化结构，按职能设置七个部，即厂长工作部、党群工作部、安全生产部、安全监察部、运行维护部、财务部、后勤物资部。同时辅以信息中心、安全监察、技术监督、水务调度为决策信息流的组织机构设计。
在社会职能关系方面，电厂不再承担学校、医院、治安保卫等关联的社会职能。积极创造条件，采取合同方式由地方负责。这样企业既有更多的精力投入安全生产管理，同时又减轻了企业负担。
(三)人力资源合理配置
乌江公司要求电厂筹备的管理要超前认识，提前作好充分准备，适时介入工程建设，强调全过程参与工程管理，把握和控制机电设备的安装及质量监督情况。要参与全过程的控制和管理，就必须有一支素质高、业务能力强的职工队伍。乌江公司积极开发相关办法及配套政策，盘活内部人才存量，提倡“一专多能”和“复活型”人才，选择部分新建项目和岗位进行公开招聘、竞争上岗试点，引导人才有序柔性流动，实现了真正意义上的以岗定薪、岗变薪变的动态管理机制。打破单位、部门和专业壁垒，促进新老电厂人员合理配置。除乌江渡电厂在扩机工程中进行自建自管外，乌江公司分别从老厂组织调动近130多专业人员到洪家渡和索风营发电厂工作，解决了传统发电企业劳动力的峰谷差，极大地提高了企业的劳动生产率，实现了长期为企业节约人工成本。
(四)团队管理
由于电站建设与生产管理过渡阶段比较长，往往长达数年，如何在建设公司和电厂之间形成有效的团队，利用和谐团队来平衡不同的绩效考核、不同的激励机制，是我们的重点工作。
在新建电厂的建设与生产管理过程中，根据工程的具体进展，我们将它分为几个时期进行管控，并施行不同的管理方法和手段。
1、成立期：这个时期电站建设的土建部分基本结束，机电和金属结构部分进入安装阶段，首台机组面临投产发电。这个时期工程的土建和机电、金结安装进入紧张时段。电厂人员一方面从组织管理、安全技术、人力资源等做好生产管理准备，同时组织力量加入电站建设与机电安装工作之中，对工程安装进度、催货等进行协调，参与质量监督与验收。履行好“服务、协调、监督、管理”职能，发挥业主单位的核心作用。