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从外部环境看，首先，90年代电脑业正经历一场革命，其经营方工从生产统合模式转向分工整合模式，而宏基当时仍然是一个系统生产厂商，尚未意识到正在进行的革命。其次，1990年也是电脑业十分不景气的一年，利润由厚转薄。再次，1991年宏基将其国际领先的矽奥技术在美国公布于众时，没有获得回响，使其感到树立自己海外的形象，将自己产品当地化的重要性。
在这种内困外挠的背景下，宏基展开了再造工程。再造分两阶段进行。首先是1989年，为适应跨国经营的需要，建立起权责分明的制度架构，宏基依照事业业务性质的不同，区分为行销导向的地区性事业群(RBU)及制造导向的策略性事业群(SBU)，同时推行“天蚕变”。此后又于1991年“劝退员工”，精简组织规模。这一系列行动使宏基将组织改为多利润中心，建立起了合理的考核制度，构建起了跨国经营的基本模式。但这一阶段的改革只是调整结构、精简规模，还谈不上是真正的企业再造。由于改革的不彻底性、精简规模，还谈不上是真正的企业再造。由于改革的不彻底性，宏基在跨国经营中仍困难重重，业绩不佳。甚至于到1991年底发生了创业以来最大的亏损，亏损金额出人意料的达到新台币6.07亿元。在些情况下，宏基才于1992年真正进行了再造工程。
二、宏基再造的具体步骤
前面我们已讲过，根据施振荣先生对再造的理解，他认为，，企业再造大概可以分成几个层次，层次最低的是从原流程中挤压效率，例如提高奖励或惩罚;其次是再造流程;第三是改变组织架构;层次最高的是建立的经营哲学。宏基的再造行动就涵盖改变经营组织架构和经营哲学三个层次。以速食店模式进行流程再造;采取“主从架构”进行组织再造;“全球品牌，结合地缘”为经营哲学，来再造企业理念。通过再造，建立了“速食店模式”、“主从架构”的分散经营管理模式及“全球品牌，地缘结合”的经营哲学。
所谓“速食模式”，是将原来在台湾生产的系统，转变为台湾生产组件，卖给海外事业单位，在市场当地组装，提供市场刚出炉、最新鲜的电脑，加快新产品与库存周转速度。“速食店”是宏基师法餐饮业，改变原有的作业流程，将原有的在台湾组装系统，运到当地销售的作业流程，改为台湾生产主机板等关键零件，当地组装、当地销售的作业流程。