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1988年之前，宏基是与国际进口商合作，采取出口卖断(FOB，Free on Board)的外销方式，当时从付钱买原料、加工制造到出货回，大约只需要45-60天采取FOB形式风险小，资金周转快，但又能赚得前段的生产利润，高附加价值的后段销售利润为外商所得。故1988年后宏基停止FOB，而介入国际市场营销，其运作流程的前段并没有变化，只是后段由交货变为自己库存与销售介入国际化营销，虽然可以兼得前后段的利润，但由于当地库存时间需要2-3个月，放账出去最少两个月后方能收到货款，资金周转的实际天数最少为6个月，是原来的3-4倍。库存一多，产生四个连锁反应：① 资金周转慢;② 为了资金周转降低求售;③ 畅销机种缺货，而滞销机种大量积压;④ 库存始终消化不掉，有市场竞争力的新产品无法上市。因此，减少库存时间就成为宏基流程改造的主要目标。推行“速食店模式”，就是要让台湾宏基的“中央厨房”，负责生产主机板、外壳装置、监视器等组件，各地事业单位则变成组装新鲜电脑的“速食店”，构成“组装外移，快速装配”的新式作业流程推出“速食店模式”后，库存时间从100天降到50天，资金周转速度提高了一倍，新产品提前上市一个月，产品也更能迅速满足消费者的需求。因此，宏基从1993年经再造流程后，才开始真正兼享前后段的附加价值。
“全球品牌，地缘结合”的经营哲学的信心内容是，“当地股权”过半，让各地公司当地股东拥有一半以上的股权，目的是实现当地化，包括品牌、形象及管理等的当地化。这一经营哲学是基于宏基在推行国际化过程中，资金汇出受阻、海外管理的种种不便和由于缺乏归属感而存在的“大锅饭心态”，以及品牌形象未能根植于海外市场而难以为消费者认同、接纳等原因而提出的。这一经营理论的提出及推行，迅速提升了宏基在在世界各地市场上的知名度，借用当地人才，克服文化阻碍，大大提高了宏基在海外的管理能力，大量节约了靠总部有人员进行管理的交易费用，使宏基在海外市场竞争中立于不败这之地。
“全球品牌，地缘结合”的国际化策略，促使宏基的各个公司成为独立运作的个体。为管理这个松散式组合的集团，同时与自己一贯主张的管理模式不相背，宏基巧妙地借用电脑业的“主从架构”模式，对原有的组织结构进行了再造。电脑业的主从架构是，将每个人办公桌上的个人电脑与不同功能的服务器(Server)连成一个完整的网路，每部个人电脑是独立运作的“主”(Client)，网上随时提供最佳资源给各个工作站服务器的“从”( Server),密切而弹性地与各个电脑结合在一起。这种主从架构，既能充分发挥个人电脑的好外，又适应复杂的工作。1993年，宏基将“主从架构”模式引入组织内，建立起新的管理架构。在这个架构中，各事业单位既是独立决策的“主”，又是相互支援、配合，全为其他事业单位的“从”，各事业单位的决策中心是股东大会，总部只能通过股东大会影响决策。“主从架构”的组织模式，打破了宏基原有的类似于大主机(Mainframe)架构的科层制组结构，使各事业单位可迅速自主决策，也便于各事业单位间直接沟通、协调与合作，提高了工作效率，并增加了组织迅速应对外界变化的能力。