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这就产生几个后果：董事会要么成为“橡皮图章”，对企业的重大决策及经营层的要求都举手通过;要么董事会成为高谈阔论的场所，时而泛发议论，或者又成为一个“挑剔者”，把目光盯在挑经营层的毛病上。这几方面最终造成“董事会无效”。
《财经时报》：你如何看待董事会的激励机制?
彭剑锋：中国企业对董事的激励远远不够。有的学者认为，董事尤其是独立董事，不能与企业发生利益关系。这就导致大家把董事当成圣人或社会贤达。我认为要让董事发挥作用，不能背离利益法则，其核心就是要对董事进行有效激励，将董事的业绩和公司的经营业绩挂钩。
这就涉及到对董事的业绩评估问题，即考核董事对企业的贡献，比如全程记录董事在每次会议上的发言及董事与经营班子的沟通与互动。要评估董事发言的“含金量”，以及他们与经营班子沟通的有效性，看他们对企业的发展变革有无价值。对董事的考核可以通过提名委员会、董事会主席、高层经营班子来评定，也可以由董事成员相互评估或自我评估。
《财经时报》：对中国的董事会治理，你有什么建议?
彭剑锋：我认为董事会的团队建设非常重要。现在企业董事会往往成为各方利益的代表，而不是基于企业使命的高层决策团队。人们往往更加强调管理层的团队意识，而董事会却成了松散组合的“个体户的集中营”，彼此价值立场各异，难以达成共识，一盘散沙。董事会的团队建设滞后于管理层的团队建设，成了尾巴。
所以，首先董事会成员的价值立场要从狭隘的股东利益转向所有利益相关者的立场，要从企业可持续发展的角度思考问题，彼此达成共识，形成团队精神。
其次，董事会团队和经营者团队要进行有效沟通与互动，真诚合作至关重要。现在董事会与经营班子是“零和博弈”的关系，仿佛董事会的权力多一些，管理层的权力就会相应减少。从新型的公司治理结构来看，应该寻求一种双方的互动关系，形成“双赢”的结果。
第三，要加强董事会成员之间的信任。团队的基础是信任，信任来自于沟通，所以董事会成员之间的正式与非正式沟通非常重要。
第四，要加强董事会成员的素质与能力建设，董事会是一个智慧团队，要形成董事会成员素质与能力的互补结构。
第五，要充分发挥董事长的团队领导作用。董事长除了承担法定意义上的责任之外，他更是一个团队的领导者。提升董事长自身领导力能力水平以及在董事会内部进行人力资源的开发，恰恰是我们忽视的地方，也是未来提高董事会有效性的关键。