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沃顿:文化问题如何审视?
康帕尔:这一点很难在尽职调查中了解,因为这其中你获得的信息非常有限,而且也不可能跑过去调查200名员工,并一一了解他们对公司的感受,因此必须利用在尽职调查中可以获得的部分信息得出关于文化的一些结论。比如这家公司有没有企业使命说明?有没有统一的价值观?通过公司的组织结构图,也可以了解公司是如何运作的。例如,该公司的人力资源高管是直接向总裁汇报、还是向其他人汇报,这能反映出那家公司人力资源部的优先级和职能重点。因此,在尽职调查阶段,总有办法对文化问题开展部分了解,但通常还是要等到签订协议之后,那时就可以进行更多的分析、调查和研究,以便能够全面地了解。
文化问题还有一个特点与劳动合同或福利协议不同,你可以在未来60天内对后者条款进行修改。但是文化的改变则需要若干年甚至更长的时间。因此,我们鼓励公司不要思考如何去改变文化,而应当多去了解文化差异,想想这些差异是否会造成问题。有些文化差异实际上对业务并无影响,所以问题只是是否有其他方法来处理这些差异?
中国公司须力推雇主品牌
沃顿:您认为联想集团做得怎样?
康帕尔:在很大程度上,他们做得不错。他们是首批进行重大全球性收购的中国企业之一,业务现在依旧经营得很好。当然,联想也需要继续变革,因为惠普正在收购EDS、戴尔也经历了一系列变革。收购对联想的意义在于,使之成为国际化集团,而且是一个很有实力的全球竞争者。我相信他们在某些事情上可能也有教训,但在所有收购活动中,即使是那些完成了许多收购的公司,仍然在继续学习,继续寻找不同的方法。
沃顿:您认为中国公司应当采取什么措施,使其在全球性收购活动中更加成功?
康帕尔:由于中国企业没有过多地在国外运营,所以其中一项挑战在于中国公司的品牌认知度不够。品牌在招聘时也有重要意义,一名美国科技人员可以选择去惠普或戴尔,为什么要去联想?帮助员工了解你是一个杰出的雇主,此种理念非常重要,特别是当你的公司不太知名时。诸如GE这样素以强有力的领导力发展计划著称,选择为之工作的人知道将获得领导力发展方面的良好培训。同时,员工眼中的品牌必须与客户眼中的品牌保持一致。例如西南航空是美国一家低价航空公司,在电视广告中谈及可以花很少的钱获得旅行的自由,而他们对员工采用的也是同样的自由理念,品牌保持了一致。