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国内大多数企业营销部的设置实质就是销售部，即使有市场部的设置，也更多是从属于销售职能，所以企业多数营销策略的规划只能基于短期，长远的规划不能做，因为没有这样的组织机构，多数的政策往往由销售部发出，而销售部又是以短期销售额的完成为首要目标的，这是由组织价值观决定的。
我们再看大市场部方式。销售部的职能在“萎缩”，变成了一个“纯执行”的部门，而市场部的职能在“放大”，以至延伸出另外新的职能部门(KA部、冷饮部和流通部)，注意这里以渠道为划分的部门并不是以销售为目标，而是基于渠道的策略制定和规划，包括实施指导，市场部以不同品牌为载体来规划一系列策略，这样的分工可以让企业更加系统和长远地规划未来。
实际上，洋酒在中国市场快速发展的原因，很重要的一点就是，它们在组织结构上市场部的职能同样很强大、很系统，绝大多数的资源都是通过市场部投放出去的，市场部真正成为“花钱的部门”，而销售部作为纯粹业务拜访的部门成为真正“挣钱的部门”，我们看到国内大多数酒水企业的销售部是既挣钱又花钱的部门，怎么能够专业呢?
很多人会说，中国的市场很复杂，很难用一个大一统的策略来做全部的市场，所以，策略应该由销售部提出，因为销售部了解具体情况。对于一个初生的小企业，这也许是正确的选择，但是如果是有一定市场基础的大企业，一定是错误。随着竞争的加剧，市场同质化程度越来越高，对策略的系统性要求也越来越高，所以市场部职能的扩大和销售部职能的收缩应该成为中国企业成长背后的组织形态，而且这是一个必须要迈过的坎，否则就会成为更加明显的劣势。
实际上，组织结构没有好坏优劣，只有合理与否。中国很多的企业都是在短短几年的时间发展起来的，大多从业务起家，所以就会形成重销售轻市场的状况，这是可以理解的。但企业领导者一定要清楚：企业在每一个阶段都要考虑不同的组织结构和业务流程的创新，否则企业的发展一定会遭遇瓶颈。只有具备这样的认识，才有行动的可能。华为的任正非，在2000年以后认识到现代化制度和流程的重要性，就花费上亿美金邀请IBM为其进行流程改造，并提出“先僵化、后固化、再活化”的口号，一开始要无条件“僵化”地执行咨询公司提供的流程和制度，通过一段时间的运行将其固化下来，最后再根据企业情况进行一些灵活处理。经过痛苦的流程再造，华为终于一飞冲天，很快超过200亿的瓶颈，并持续快速发展。