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决策的未来性;
决策对公司其他职能、其他领域或企业整体影响有多大;
决策的性质;
根据决策是经常性还是偶尔性进行归类。
通过这样的分析来决定企业需要什么样的高层管理结构，以及同级的主管需要拥有哪些权责。企业内的活动不可能由某一个部门独立完成，这样负责某项活动的管理者就必须与其他人合作。如果不对他们之间的合作关系进行深入分析并加以明确，日后推委扯皮就会随之发生。负责某项活动的管理者必须和谁合作，他必须对负责其他活动的管理者有什么贡献，同样，这些管理者又必须对他有什么贡献?有了这些分析也可以为岗位设置打下了良好的基础。以责任流程创造组织绩效。
Yintl(鹰腾咨询)咨询的经历中，经常会听到一种很常见的说法：只要解决了岗位职责的混乱不清问题，企业组织的绩效就会必然出现。但事实结果却常常让人大跌眼镜。
有一个常被用来说明企业管理混乱、责任互相推委的例子：在一家企业的季度会议上，营销经理A说：最近销售做的不好，但主要是因为竞争对手纷纷推出新产品;研发经理B反驳说：最近推出的新产品是少，是我们的预算少的可怜;财务经理C说：削减了你的预算，是因为公司的原料成本在上升;采购经理D跳起来：采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。人力资源经理F面对此情此景，只有无可奈何的苦笑：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了!”。
显然，这四个部门的经理职责都是清晰的，但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果，却并没有带来企业所期待的目标绩效，反而是造成了相互间的责任推委因为部门与部门之间，并没有构成“责任流程”他们都是只对自己独立的部门负责，而不对企业利润来源的客户负责。现代企业组织的管理，所遵循的是这样一个基本的管理逻辑：企业组织拥有一个既定的目标，管理工作就是为了实现这个目标;实现企业组织既定目标，所依赖的是企业强大的绩效能力;而企业组织的绩效实现能力，即不是来自于传统的命令与控制能力、也不是来自于单纯的岗位职责清晰，而是来自于企业构筑一个组织的“责任流程”的能力。
但是，这个显见的事实，并没有得到足够的重视。一些企业依旧认为组织效率不佳，原因在于岗位职责不清，所以“规范化管理”成为了他们的口头禅和工作方向;而当岗位职责清晰却依旧无法获得效率时，问题又被转向了“有规定而不遵守、有任务而不执行”上将原因归咎于员工的责任心的不强，于是，大规模的教育工作开始了，它有个好听的名字叫“企业文化”。很显然，假如没有组织责任流程的存在，那么，一个流水线上的工人，无论他以怎样强大的责任心超额完成工作任务，他所制造的产品都可能是“增加库存而工作”，事实上，1+1+1式的清晰的岗位责任的堆积，并不能自动实现企业组织目标绩效。
实际上，当岗位与岗位、部门与部门之间进行流程重组或再造的过程中，执行新的业务流程的并不是一个个冰冷的岗位、而是岗位上一个个活生生的人。每一个企业组织在诞生后的漫漫运营过程中，总是会形成相对稳定的人与人的责任关系;一般意义来说，传统企业组织里的“被管理者”，总是面向自己直接上一级“管理者”承担责任，而不是面向下一道工序或市场客户承担责任显然，这是向上的、单向的责任关系，而并不是向左或向右的、双向的责任关系。事实上，单程责任的车票，并不支撑业务流程再造的流畅运行。
在每一个企业组织里，都隐藏着自己的“责任流程”，没有例外。
发现企业组织里隐藏的责任流程，可以使用这样的显见提问方式：一个岗位上的员工，究竟是对直接上级承担责任、还是对下一道工序承担责任?一个具体的部门，究竟是对部门任务指标承担责任、还是对企业组织目标承担责任?一个企业的最高管理者，究竟是面向内部个人任务承担责任、还是面向外部承担顾客责任?虽然这些问题在企业里常常混杂交叉，但它实际中总是存在着一种事实责任指向“事实责任指向”构成了企业里的“事实责任流程”;而责任的混杂交叉，正是企业组织责任流程断裂或混乱的表现。