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三、矩阵式管理模式实施中成功的案例及启示
目前使用矩阵式管理模式在企业界来说是方兴未艾，有点前赴后继的味道，这主要是因为大部分企业在使用矩阵式管理模式之后获得了巨大的成功。
(一)、大象的探戈______解析IBM的矩阵式管理
什么是IBM式矩阵?简单地说：任何一位IBM的现有或潜在客户，都至少有两个IBM人盯着你，一位来自IBM品牌事业群(硬件、软件、PC……)，另一位则来自产业事业群(金融、交通、制造……);而每一位IBM当地经理人，一样有两个IBM主管盯着你，一位是地区主管，另一位则是品牌或产业的IBM总部主管。这套组织兵法的最大目的，就是不漏失任何一个客户的需要，而且当客户有了需要，IBM可以动用全球资源、以最快速度来服务它;“我到这儿来的目的，”
1993年之前，IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司，那时，IBM成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。前CEO艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长，每一个员工无不追求个人绩效，艾克斯像是高高发令的将军，但对客户需求却一无所知。许多客户只能小声抱怨：IBM不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙。蓝色巨人财务报表上出现血淋淋的红字，标明IBM饱受了“金字塔之殇”：1991年亏28.3亿、1992年亏49.6亿、1993年亏81亿，1993那年的数字还打破华尔街历史纪录。“当IBM的客户有75%不再投资买IBM的主机，原先围在主机边的IBM人，就成了最大的包袱。”
1993年，郭士纳临危受命，对IBM进行了矩阵式改造。首先，他以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类(以客户所在产业，作第一手垂直行销)为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度;第二步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管，“就像两把钳子，不断会给你压力。”IBM大中华地区全球服务部总经理曾元曦指出。
1996年，和IBM“失联”已久的美国保德信人寿重回IBM怀抱，是郭士纳带队胜利的里程碑。这家全美前10大的计算机买主，在90年代初愤而离开IBM，转而向对手买硬件和软件;但自从IBM动员旗下金融事业群兵力，加上软件实验室协同开发数据管理新软件，保德信与IBM签下一纸5年3.4亿美元的采购合约，此后IBM一路过关斩将，生意由谷底V型反转。
“那时人人都说IBM是头大象，一头等着‘挂白旗’的大象，”IBM行销推广处经理王仰安笑着说：“现在它还活着，而且还会跳探戈，谁也不知道它哪天会跳起迪斯科?”的确，当身型硕大的IBM动起来，不仅在原有的地盘立刻称王，还可以切入原本陌生的新领域，譬如近年受世界瞩目的服务市场。