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(二)节流的铁桶_______解析春兰的矩阵式管理
春兰集团推行“矩阵式管理”三年以来，春兰集团构建的独具特色的“全球销售平台”和“全球采购平台”发挥了显著的作用。据统计，2000年和2001年，春兰集团采用新的管理模式仅采购资金就节约了2.76亿元。
“春兰矩阵式管理”根据“横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战”的原则，由横向的职能部门和纵向的运行部门构成“管理矩阵”，减少了管理层次，强化了资源共享，消除了信息阻隔，提高了响应速度。这种崭新的管理模式自2000年初推行以来，在销售和采购两方面的成效尤为突出：
根据“春兰矩阵式管理”构建的“春兰全球销售平台”提供信息支持、物流管理、财务资金管理、服务管理及员工行为管理。这种平台分工清晰，市场操作规范，监管有力，使企业的市场营业活动处于规范的受控状态。三年来，春兰产品国内销售持续增长，海外出口势头迅猛。
根据“春兰矩阵式管理”构建的“春兰全球采购平台”对全集团所需的原材料、配套零部件、办公用品等各种大宗物资实行集中统一采购，既大大降低了采购成本，又提高了采购品的质量。2000年节约采购资金2.26亿元，在此基础上，2001年又节约采购资金5000万元。
四、把企业“从大做小”____企业选择矩阵式管理模式的理由
把一个公司从小做大容易，把它从大做小不容易。总体而言，“做不大”是中国企业普遍的烦恼。但“大有大的难处”，对于少数已经长大，正逼近《财富》500强的企业来说，他们的烦恼是“做不小”。
海尔CEO张瑞敏曾经说过，要是见到韦尔奇，他最想向他请教一个问题：怎么把大企业做小。
把大企业做小，就是保持甚至加大企业规模的前提下，对官僚主义的企业病毒具有免疫力，让大企业具有小企业的内在活力和对市场的敏捷的响应能力。用IBM前CEO郭士纳的话来说就是，如何让大象也能跳舞。
大企业常常被形容为恐龙——其强大和凶猛自不待言，但对外界的反应迟钝，行动笨拙。关于恐龙的灭绝有多种解释，其中一种解释是：恐龙之所以灭绝，是因为其神经系统相当简陋—大脑发出一个行走的指令，这个指令需要两分半钟才能传达到它的足部，而足部的一个感觉反射到大脑也需要同样的时间。
对环境反应迟钝，是大企业表现为常态的病态。韦尔奇对大企业病有生动的描述。他说，染上大企业病的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为鲁钝，而且感受不到市场的温度变化。
“把一个公司从小做大容易，把它从大做小不容易。”
对于中国的大企业的领导者来说，防治“大企业病”并非一个新鲜的话题。不过，2002年，更多的大企业针对“大企业病”动起了手术。春兰、联想推行“矩阵式管理”，海尔进一步深化流程再造。在张瑞敏看来，外界对海尔的种种质疑和非议，都是因为对海尔三年前开始实施BPR缺乏理解。海尔推行BPR的真正意图，就是让海尔超越靠OEC管理成长起来的旧海尔，让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里螺丝钉，“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标-让企业整个系统贴近顾客、迎合市场—有矛盾之处，螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的直接原因。”