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何谓自有品牌
提起自有品牌，学界给予的解释是：自有品牌又称为PB商品(Private Brand)或者中间商品牌，是零售企业通过搜集、整理、分析消费者对于某类商品的需求信息而开发出来的新产品。零售企业在功能、价格、造型等方面提出设计要求，自设生产基地或者选择合适的生产企业进行加工生产，最终用自己的商标注册该产品，并在本商店销售该品牌。
然而，市场营销学则定义为：自有品牌是零售企业分类产品品牌和产品线品牌的总称。
面对不同版本的学术定义，那么，到底何谓自有品牌?
在这里，笔者认为：自有品牌，即零售商自行研发、自主设计，并授权制造商进行生产加工，再贴上自己注册商标在自属零售网点或者终端售点进行销售的产品。
所以，我们不难看出屈臣氏在中国本土的业务经过了19年卓有成效的规模化发展，除了努力营建“发现式陈列"和“体验式购物"的经营理念之外，还稳固地建立起了以代理商品与自有品牌代工共同发展的模式。
万宁、丝芙兰，自有品牌的迷茫者
面对屈臣氏自有品牌战略迅速的布防和践行发展，相比之下，万宁和丝芙兰在自有品牌业务领域的表现可谓是差强人意。
虽然万宁在自有品牌战略定位方面依旧沿袭了香港市场的成功经验，但是受困于品牌主导意识的缺失以及分销网络严重不足的掣肘效应，万宁在自有品牌业务推进和发展的过程中，一直难有建树。师出名门的丝芙兰虽然在自有品牌的市场定位方面同屈臣氏形成了封闭式的错位竞争，但是由于其中高端的品牌定位和有限的店铺数量，以及残缺、断层的线下推广战术组织表现，都决定了其后天发育不良的现实状况。
万宁，作为屈臣氏在香港市场的老对手，在进入中国市场的四年间，虽然深谙自有品牌战略是连锁零售企业竞争的助力工具，也技出了许多传统性战术动作，但是纵观战术技巧可谓是泛善可陈，其市场表现和绩效达成指标更是苍白无力、收效甚微。
面对宿敌屈臣氏，万宁可以说是难以望其项背。这不仅因为屈臣氏的自有品牌商品数量已经超过了总商品比例的三分之一，而万宁的自有品牌商品数量却仅有300多种。而且在自有品牌业务管理和市场推广的整个作业流程中，万宁在自有品牌的业务推广和市场表现方面不同程度地存在着如下五个方面的目标管理缺失：
其一，自有品牌的目标定位。同屈臣氏定位时尚、低价的自有品牌策略，万宁显然输在了起点，究其原委，主要包括四个因素：一则，自有品牌的产品群结构定位呈现了高度重叠的错综局面;二则，没有倾力打造出独家专销产品的排他性优势;三则，自有品牌产品的价格优势没有得到根本体现;四则，产品品质和内在质量依然不稳定、其效果仍然令人堪忧。
其二，自有品牌的项目企划。由于万宁和屈臣氏呈现出了高度同质化经营竞争的局面，屈臣氏对于自有品牌战略的差异化竞争一直不遗余力地进行着各种尝试和业务升级，而万宁在自有品牌的项目企划方面却总是不得其法，一味地坚守和诠释着自己“爱健康、爱美丽、爱万宁"的主题思想。
其三，自有品牌的市场推广。一直以来，屈臣氏依靠着独特的创新促销和层出不穷的促销翻新，构筑起了自己自有品牌的战略屏障。相比之下，万宁在市场推广方面总被人冠以邯郸学步者的话柄，其终端表现更可谓是波澜不惊。
其四，自有品牌的竞争基础。准消费者的进店数量就是我们通常所说的“人气"，她在专业角度被认为是零售业竞争的前提和基础。人气的招揽要靠一线知名代理品牌的吸引，对比屈臣氏，显然万宁在一线知名代理品牌的促销力度和操作空间方面，需要更多和更长时间的积累。
其五，自有品牌的竞争趋势。谈及自有品牌的竞争趋势，站在专业角度、笔者认为：区分和关注自有品牌新老顾客的数据库作业管理将是未来自有品牌的竞争趋势。相比屈臣氏对于新老顾客数据库资料的信息采集和回馈管理，万宁至今还没有采取行之有效的数字化管理工具，这不能不说是非常遗憾的。
不同于万宁，由于贵族装扮的丝芙兰同草根英雄屈臣氏，两者本身在市场定位和业务导向方面都存在着较大的市场错位竞争，所以依洋自重的丝芙兰在进驻国内市场的三年间，其在自有品牌战略的贯彻和推进方面依然坚决地执行着以我为主的市场策略，无论自有品牌的业务划分、品牌定位、价格政策以及推广策略，都一以贯之按照自己预先设计好的剧本进行着光鲜而喧闹的“路演"活动。
综上，我们不难看出万宁和丝芙兰至所以成为了自有品牌业务战场上的迷茫者，究其缘由，主要存在两个方面的问题：一则，万宁和丝芙兰均在很大程度上就是没有充分读懂对手屈臣氏的自有品牌业务成长的经历;二则，没有建立起全面、有效的市场信息回馈、决策应用管理以及定期的作业检讨机制。