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三、工程建设项目集成化管理系统中的成本管理内容研究
EPCIMS环境下的成本管理要实现的是全寿命周期的成本管理，即进行全寿命周期的成本费用统筹安排。而影响项目成本最大的阶段，是约占工程项目建设周期四分之一的技术设计结束前的工作阶段。在初步设计阶段，影响项目成本的可能性为75%~95%;在技术设计阶段，影响项目成本的可能性则为5%~35%。很显然，全寿命周期项目成本管理的关键是施工以前的成本决策和设计阶段，而在项目做出成本决策后，项目成本管理的关键就在于设计。通过在可行性研究和设计阶段多花一些钱，增加成本估、概算的可靠性与精确性，力求大量减少后面施工阶段成本变动。在EPCIMS环境下，利用各参与方之间信息传递的及时性、可靠性和交互性，可以更有效的实现全寿命周期的成本管理。
一般说来，工程建设项目动态联盟组织的建立分为四个阶段：即项目确定阶段、动态联盟建立与伙伴选择阶段、组织设计阶段和施工阶段。由于选择和优化合作伙伴与工程设计的过程融为一体，而工程施工成本在很大程度上由设计阶段决定，因此，对于EPCIMS环境下工程建设项目成本管理，重点是工程设计和优化合作伙伴的过程，因此本文对这两个阶段进行深入研究。
1、联盟建立与伙伴选择阶段
盟主企业持有关工程项目的功能、质量和成本等信息通过Internet发布，收集各合作企业的报价或预算，将一些不满足合作条件的企业淘汰，从潜在的合作伙伴中寻求最佳合作企业。这样将成本压力一部分传递给了合作企业，迫使他们与盟主企业一起寻求实现目标的途径，从而实现共同发展。由于在集成化工程项目中，投资方与各个合作企业构成价值链，要优化合作伙伴，就要先进行价值链分析。
1)价值链概述
价值链是指将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过中进行的种种活动系统地连结起来而形成的链状集合体。价值链的载体是作业链，随着作业的推移，价值在企业内部积累与转移，形成价值传递系统，最后通过顾客的认知实现顾客价值(即企业收入)、完成企业价值链的循环过程。对于工程项目来说，价值链中的顾客即为投资方，作业活动包括工程设计、施工以及采购等活动。
2)价值链分析与传统工程成本分析的区别
传统工程成本分析着眼于施工企业内部、从事前、事中、事后分别对工程成本进行成本预测、成本控制、成本核算。虽然比单纯地进行事后的成本分析前进了一步，但由于其分析的范围开始于材料的采购，结束于工程的移交，所以是一种“增值观点”。由于它开始得太迟，结束得太早、不仅使施工企业丧失了了解本企业与供应商联结关系的机会，而且使得施工企业无法了解本企业与业主的联结关系，从而增加了原材料的采购和储运成本以及工程变动成本。通过价值链分析、企业不仅可以寻求通过整合方式提高原材料及其他工程投入的及时供应和技术可靠性来降低成本，还可以通过找出内部的不增值作业并消除不增值作业来达到降低成本的目的。此外，通过价值链分析，企业还可以寻求优化业主、供应商及分包商的价值链来降低成本。同时，随着市场竞争的日益激烈，企业可以利用价值链分析来关注行业和竞争对手的动向，探讨整个行业所属企业的竞争地位和相应的分化、组合问题、客观评价自己在竞争中的优势与劣势从而制定取得竞争优势的竞争战略。
3)优化合作伙伴
动态联盟初步建立以后，应进行价值链的分析，旨在进一步优化动态联盟。动态联盟应建立核心团队(核心团队由发现机遇并具有响应机遇的主要核心能力的企业构成)来负责整个企业价值链的分析工作。核心团队应认真收集包括盟主企业在内的各合作企业和竞争对手在设计、技术、施工规模和职工人数等方面的信息。分析、评估和比较各企业的核心资源和企业敏捷性，以确定动态联盟企业整体核心竞争力是否符合其目标的需要。对不具备核心竞争力的企业应予以淘汰，直到寻找到理想的合作伙伴。在工程设计和施工过程中应最大限度地利用合作企业现有的设计、施工条件和资源，这样可以缩短工程准备周期并降低工程成本。同时，直接采用经过实践考验的施工技术和材料，可快速形成可靠的新工程设计方案，提高工程设计的可靠性和敏捷性。