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会员注册我们公司上ERP项目和CRM项目，前期的选型工作全部是与咨询公司合作进行的。在2003年下半年启动ERP项目时，就请了德勤作为ERP选型顾问。选择德勤主要看中德勤2个方面：一是德勤在全球拥有大量的ERP选型顾问案例，并沉淀了先进的方法论;二是在人的方面，参与该项目的顾问十分有经验。CRM选型工作是与AMT公司进行的合作。AMT不仅拥有国内大量IT规划经验，对国内企业具有比较丰富的经验，同时此次AMT派出的参与项目的顾问水平较高，虽然AMT在CRM选型项目的积累较少，但是考虑到AMT对国内IT管理项目的丰富经验，以及顾问吴联银博士的出色工作，最终赢得了CRM核心小组的一致认可。
在咨询项目过程中，甲方经理应如何跟咨询公司合作呢?在此，我打个比喻：众所周知，交响乐是一个团体实力水平的展现，乐曲演奏的好不好，除了演奏者的水平以外，指挥家的控制局面、控制节奏的能力强弱是影响演出成功与否的关键因素。一个好的指挥家可以引导一个平均演奏水平一般的交响乐队演奏出整体效果和谐、优美的交响乐曲。在甲方的咨询项目整个过程中，甲方经理犹如一个交响乐队的指挥，指挥着各个业务部门代表和咨询方的顾问在一起演奏一曲“天鹅湖”。与交响乐队指挥一样，如何控制好项目的节奏是甲方经理的挑战。下面我就从咨询项目的准备、项目启动、项目过程、以及项目过后的评估来谈谈甲方经理如何在咨询项目中与咨询公司合作。
一、在项目启动之前需要明确亟待解决的问题
这个问题好像听上去有些荒唐，“你都准备请顾问来了，难道还不知道要干什么吗?”有人会这样质问。很多企业请咨询顾问经常会有一个咨询范围，也往往都定义在合同之中，要做什么事，咨询公司要交付什么成果等等。但光有这些是不够的。作为甲方，尤其的甲方的项目经理，一定要有非常明确的目标和预期，并在项目实施过程中不断的校验偏差，最终使项目结束后达到预期目标。比如我前面提到的CRM选型咨询项目，实际上，在这个项目中，厂家选型只是结果，而顾问公司的工作范围包括以下3点： 1。 通过第三方独立顾问公司的协助，进一步挖掘并加强教育、统一公司内部对CRM理念的认识; 2。 协助公司对现有的市场管理、销售管理体系流程的梳理工作; 3。 要求顾问公司总结以上两点，站在我们的立场，选择适合我们使用的CRM
二、项目启动之前的准备
很多公司在与咨询方签订合同之后就希望顾问立即进场，恨不能上午签合同，下午马上开展工作。我认为给双方留出一点时间进行准备是十分必要的。首先，从甲方来讲，前期一直在忙于与顾问公司的商务谈判，签署合同后，还有一些细节的事情需要处理，各个业务部门的人力资源还需要一点时间来调整。另外，作为咨询方来说，项目启动前需要进行各方面的准备工作，如制定完备的《项目计划》，准备相应资料等，也需要一点时间。此外，对于甲方来说，项目启动前，由甲方组织一个项目相关各个业务部门代表参加的誓师大会，有助于项目的顺利进行。例如我们在启动CRM选型咨询项目时，召开了CRM项目启动誓师大会，北京总部的全体员工都参加了，同时邀请AMT顾问一起参加了誓师大会。会上由CRM项目负责人做了发言，首先普及了CRM概念，宣布项目启动，宣布成立CRM核心组和工作组，并公布项目时间计划表，最后表达公司项目实施的决心，对将要面临的困难打预防针。通过这样一个誓师大会，使全体员工总动员，有利于后续工作的推进和开展。