会员登录
会员注册
三、计划清晰，更要不断明确责任
在项目启动后，一个完备的项目计划是整个项目成功的前提。这个部分是每个项目经理或IT经理比较清楚和重视的。做完项目计划后，双方应把责任明确，而这一步却是很多经理容易忽略的，或者认为在项目计划书已经写明了项目组织结构，双方责任已经明确，不用再次重复。而就我的项目经验来说，项目计划书中的组织定义只能从框架上明确甲乙双方的责任，而对于项目进行中的不同阶段，在操作层面上的责任划分是否明确，是影响项目能否顺利进行的重要因素之一。也就是说，项目的不同阶段，由于侧重点不同，双方责任也发生着变化。以实施阶段为例，在项目进入到实施阶段时，往往是一个项目中最容易出问题的阶段，进度拖延、预算超标、人力资源不足、项目质量等等各个环节都非常容易出现问题。在与实施商的合作过程中，责任不明确，也是造成问题的原因之一，有时你等我，我等你，都以为对方做了某项工作，从而造成拖延。因此，不仅在实施初期，双方需要明确责任，在项目的推进过程中，具体工作要落实到个人，不断对工作计划进行责任的明确。
四、矛盾冲突的解决
在项目进展的过程中难免会发生意见的分歧，在这种情况下，甲方经理首先需要冷静，切不可轻易与咨询方发生直接正面争吵。如何解决冲突矛盾，协调团队，正是是指挥家控制局面能力的表现。首先，甲方经理要排除是由于双方企业文化差异而导致的操作层面上的意见分歧。这种矛盾往往是最容易解决的，通常只要加以沟通，大家就可以互相理解。此外，甲方经理作为项目协调方，应做好咨询方与需求方之间的桥梁。有时发生矛盾往往是双方在对需求理解上有偏差而出现的问题。比如，业务部门在描述完一个业务情景后，发现顾问没有正确理解，在几次解释后，业务部门代表可能会有一些负面评价，比如“XXX怎么那么差，说了半天还不明白!”此时甲方经理切不可妄下结论，因为在业务沟通中，存在业务代表未能完全表达业务情况，使咨询顾问未能抓住业务重点。此时甲方经理应做好双方的桥梁，对业务描述在双方进行确认，做适当解释工作，使咨询顾问更容易理解业务需求。当然，作为IT部门人员，也不要喧宾夺主，替代业务部门做需求描述。另外，在甲方与咨询方发生严重冲突时，甲方经理应保持中立，正确的评估需求方和顾问方的意见，然后给出客观评价。将此评价与顾问方的项目经理做直接沟通，阐明利弊，争取对方项目经理的理解和认同，并共同调解矛盾冲突。同时，甲方经理需与业务代表进行沟通和解释，争取业务代表的理解。如确实出于因各自利益冲突而发生不能调和的矛盾时，要本着相互合作的原则先稳定团队，然后将问题的不同侧面、双方意见汇总及时向上级领导进行汇报，以中立的、第三方的角度分析利弊，给出自己的意见和评价，并请领导最终决策。
任何咨询项目过程中都会或多或少的出现一些意见的分歧，一般来说，只要双方项目经理都可以本着团结、合作的宗旨理性处理，绝大部分问题是在可控范围内的。