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会员注册国内企业最近几年上马ERP项目的很多，最终成功的并不多，究其原因，绝大多数人都认为是老总没有亲自抓，ERP项目不是"一把手"工程。但更深层次的原因，除了与老总的重视程度相关外，企业是否有一支既懂管理、又懂技术的信息化队伍是ERP成败的关键。企业是否重视信息化人才的培养，说到底，还要看老总，所以说ERP是"一把手"工程并不为过。不过，这并不是本文要讨论的重点，笔者想和业内朋友探讨的是，如何打造企业的信息化队伍，如何把信息化人才的培养作为企业可持续发展的战略来实施。
在企业里面，尤其是在制造型企业(非软件企业)里面，信息化人员的角色定位常常非常尴尬，既算不上技术人员，也沾不到管理人员的边，往往搞信息化就是"打杂"的代名词。上了ERP的企业，一般都有相应的支持部门，这个部门是信息化人员最集中的地方。他们的日常工作，除了保证ERP系统的正常运行，按业务部门需求更改配置或开发报表外，常常要做的是帮其它部门排除电脑故障，安装软件这些"杂务 "。信息管理人员因为"打杂"，不能专心于新技术学习和对企业管理流程的掌握，就很难把ERP用好、很难设计出最便捷的信息化管理路径，所以常常搞得和业务部门很对立。业务人员觉得搞信息的那帮人不懂业务，一天都在瞎搞，ERP啥问题也解决不了，又费马达又费电;信息人员觉得业务人员不懂ERP，以为 ERP万能，ERP运行不好都是因为业务人员乱整。这样的企业，ERP只是一个装饰，是企业的"面子"，不仅不能提高企业的运作效率，往往还会变成一台" 烧钱"机器，光有投入，没有产出。这并不是ERP的错，而是企业没有真正了解ERP、既懂技术又懂管理的高层，没有既懂技术又懂管理的高素质的信息化人才队伍。
很多企业在决定上马ERP的时候，往往就开始成立信息管理部门，部门领导则是当然的CIO。这个CIO的人选，往往决定了将来企业ERP的成败。ERP是"一把手"工程，但老总哪有太多的时间和精力来关注ERP?能经常关心一下，过问一下就很不错了。所以，CIO才是ERP 真正的"一把手"，这个人是否熟悉公司各项业务，是否有一定的技术背景，是否在企业有相当的影响力和威信，都是非常重要的。中国有句俗语，"兵熊熊一个，将熊熊一窝"，选择一个强势的CIO，则是企业信息化人才战略非常关键的一步棋。
一些成功实施ERP的中小企业(特别是技术产品型的企业)，往往都是老总兼任CIO，这些老总很多都是企业的创始人，不论从资历、威信、技术背景、对企业的了解各环节都符合CIO的要求。但对于绝大多数企业，尤其是大型企业，老总是不可能有足够精力去打理ERP项目的，所以CIO的选择将至关重要。CIO的最佳人选，应是在企业有多年的工作经验，并对信息化有极大的热忱，熟悉物流、生产、销售、财务业务的专家。如果在企业中找不出这样的人，企业可以考虑引进人才，引进人才的来源主要集中于已成功上线 ERP项目的同行企业的信息化高级经理，或者是ERP软件专业咨询公司的项目经理。引进高级信息化人才，除了应为其创造条件尽快熟悉现有业务流程，还应给予充分的空间和一定的权力按信息化建设的要求重组企业的业务链。
一个好的CIO，应该是复合型的人才，除了有深厚的技术功底和对 ERP的深入了解外，还应懂业务，懂管理，有良好的沟通能力和亲和力，勇于面对困难，敢于承担责任。好的CIO，除了是ERP实施成功的关键人物(Key Man)，也是ERP上线后信息化队伍的稳固的核心。很多企业成功实施ERP后，就开始面对ERP支持人员的大量流失，对于咨询公司来讲，能得到有业务经验的顾问当然是好事，但对于企业来说，有经验的信息化人才的跳槽，常常会危及企业信息化建设的后续推进，为将来的业务重组带来困难，甚至会对ERP项目的生存带来致命的影响。某大型国企上线ERP项目三年，现有ERP支持团队共计15人，三年来陆续跳槽的人有17人之多(不包括业务部门跳槽的关键用户)，已经成了名副其实的ERP培训基地。究其人才流失的真正原因，和CIO的技术背景薄弱，部门不够强势有较大的关系。笔者作项目实施时接触过从该公司出走的某咨询公司顾问，据他讲，跳槽不仅仅因为收入问题，更大的原因在于部门领导(CIO)在公司上线ERP后逐渐失势，部门处境尴尬，觉得在该企业没有奔头。