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一个有远见的企业老总，要想企业能在国际化的大竞争中取胜，必须要重视信息化，让企业的业务流、数据流通过ERP、PDM、CRM等软件的辅助形成规范但又不失企业特色的管理体系，而不是单靠个别员工的智慧和责任心，这才是现代企业的管理之道。企业老总往往不吝于将有魄力有能力的人才放在设计开发、生产制造或者采购销售等部门，但常常在CIO的人选上马马虎虎，国内很多ERP实施的失败案例都很好地印证了这点。企业要发展、要做强，离不开信息化，信息化离不开信息化人才，选择一个好的CIO，是企业信息化建设成功的关键。
有了好的CIO，没有好的信息化队伍也是不行的，当然，这个队伍的组建和成长和CIO的引导是分不开的。信息化人员的选择，很多企业不外以下两种途径，一是直接从业务部门抽调业务骨干进行培养，二是从新进员工中选拔(包括专项招聘)。第一种途径，是企业信息化队伍初期建设的最好方式，但由于业务部门领导可能不愿放人，或当事人出于自身发展考虑不愿调入，这个时候，强势的CIO往往可以起到一锤定音的作用。
为什么信息化队伍需要业务部门的骨干参与呢?因为信息化讲到底是为业务服务的，信息管理人员不了解企业实际业务流程，就很难选择出最适合企业的信息产品，在实施时无法搭起咨询顾问、实施顾问和业务部门之间的桥梁，信息化项目的成功实施将得不到保证。业务部门骨干被强行调入信息部门，虽是解决问题的方法之一，但往往由于行政干预造成业务部门对信息化改革的抵触，业务人员工作的主动性和积极性也将受到影响。处理这种情况，"借调"往往是一种很好的方法，回避了矛盾，在业务管理和信息管理之间取得了平衡。事实证明，一些企业在成功上线信息化产品后，"借调"的业务人员大多改变初衷愿意留在信息部门，原业务部门在信息产品上线后，业务流程和控制点变得清晰和受控，往往也乐于放人。
从外部招聘信息人才，也是信息化队伍建设不可缺少的途径，但这不应该成为主流，"空降部队"可能有奇效，但对于解决业务链中的大多数问题和需求，仍然需要倚靠业务骨干的经验和技巧。总的说来，好的信息化队伍应该是熟悉计算机技术的业务骨干和信息技术专家结合的团队，这样的团队才是信息化成功和持续改进的保证。在很多企业，有一种很不好的现象，就是计算机人才的使用面偏窄的问题。计算机专业的员工，往往被定位为写程序、管网络的技术人员，鲜有机会了解实际的业务流程，这在非软件技术型企业(特别是制造型的企业)里面非常普遍。这样的企业，很难培养出既懂业务，又懂信息技术，既能规划流程，又能写程序实现的复合型人才。
在这样的企业里，产品设计、工艺技术等技术人才比较受重视，而计算机技术人才常常是被忽略的群体，因此计算机技术人才流失的比例是相当惊人的。信息化队伍的建设和稳定，是需要企业人力管理部门引起重视的，要有意识、有计划地让计算机技术人员接触到多业务层面的工作，而不只是Code。对于其中的佼佼者，应给予机会提拔到管理岗位，这就是信息化复合型人才的培养之道。笔者曾接触过一家企业的 CIO，他说过一句很有道理的话，将一个软件高手培养成一个管理专家，要比将管理专家培养成一个软件高手要容易得多。
信息化队伍的建设不易，保持队伍的稳定更是每个企业CIO非常头疼的问题。社会上对有大企业工作经验顾问的强烈需求，和企业外同业者的收入差距，都是造成信息人才流失的原因。但据笔者调查，从企业跳槽出来的信息顾问和计算机技术人才中，有70%不是因为收入问题，而是因为在企业缺乏发展空间，不受重视，有人更直言，"学不到新东西"。本来人才的流动是非常正常的，但现在很多企业信息人才每年30%的流失率，已很不正常。要稳定信息化队伍，首先要对信息人才给予充分的尊重，在收入上应能体现其价值，必要时引入市场定价机制。某些企业，重产品设计，重生产制造，轻管理(包括信息管理)，不仅在待遇上如此，在提拔干部时亦如此。