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★存货。根据公司的业务不同，管理层可能需要削减存货，或许还要调整价格，以反映客户需求的下降或重置成本的上升。
我们通常将存货分为三类。“A”类包括了快速周转的项目，其周转率较高，因而储存成本较低;“B”类由陈旧的周转缓慢的产品组成，其储存成本相当高;“C”类由滞销产品组成。管理层应该竭尽全力使“B”“C”两类存货周转起来。但是，公司需要对“A”类商品削价更加谨慎。在金融危机期间，随着汇率出现波动，管理人员会发现重置成本远远超乎其想像。实际上，公司可能会希望提价。
处置周转缓慢的存货的一种方式，是将其与低利用率资产(如：工厂设备、公司车辆、办公用具等)交由一家具有独立法人地位的资产管理公司进行管理。
★应收账款。涉及应收账款时，商品和服务提供商都应该尽力减少账款应收的天数。这方面有可能成为巨大的潜在现金来源，但也可能成为消耗公司现金头寸的更大的漏洞。这项措施是要检查面对主要债务人的债务风险，制定应对主要风险的战略并迅速执行。
信贷风险管理要求管理层明确哪些是维系信用良好的客户所必需的要素。这也意味着对于债务无法回收的客户，公司可能不仅仅要更改对这些客户的信贷政策。有时候，公司可能需要将商品索回，或者至少要尽快回收贷款或应收款项。
★应付账款。这个方面的主要目标是要增加应付款天数，为此可以重新设定付款时间或者要求供应商削价，但在应付账款为外汇的情况下，公司可能希望按时甚至提前付款。如前所述，管理层需要积极监控公司的付款时间表，确保对任何到期利息支付或到期贷款了如指掌。改善应付账款的手段通常远远少于应收账款和存货，主要原因在于供应商很可能会尽力改善自身的应收账款，以确保足够的现金流动性。
相机而动可大大提高公司的现金头寸。比如墨西哥的奥雷拉超市连锁在应对1982年比索危机时，就是主要通过大力开展应付账款计划，逐渐掌握了如何实现负运营资本管理。它与供应商商定特殊条件，获得了60天至90天的应付账款期限，并尽量降低自身的应收账款天数，从而实现了运营资本负头寸。奥雷拉公司因而得以在上世纪80、90年代期间依靠自有资金实现了增长，而整个墨西哥经济在80年代却是处于停滞状态。
此外，管理层应该考虑在诸如采购等运营领域是否存在将现金最大化的良机。有一些现成的标准化流程可以帮助公司开始在六个月内将总采购成本降低8%-2%。在亚洲金融危机期间，我们所有的制造业客户都通过实施采购优化举措节约了巨大成本。管理人员对供应商进行分析，并按照专业化程度及对生产流程的重要性对部件进行了系统的分类。其中有一家公司建立了在线封闭网络市场，为供应商竞标提供场所，年节约成本超过1亿美元。
确定运营风险并尽可能将其降低到最低
运营问题在金融危机期间十分普遍。这些问题必须尽可能谨慎、机敏地优先加以解决。一般，这一问题有两个方面，即对供应链上游和下游联系的管理。