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★实际GDP增长率。实际GDP增长率也受到了严重影响。我们可以研究一下图二显示的数值变化范围。例如，在韩国开展业务的公司很快就受到了危机的严重影响。以年增长率计算，韩国的GDP在危机爆发后的第一季度内就下降了20多个百分点。向韩国的消费者出售商品的公司所遭受的衰退，其严重性不亚于美国大萧条时期。
韩国和墨西哥的经济在危机爆发后最初的四个季度内遭受打击后，纷纷迅速反弹。两年后，两国都进入经济恢复期。在韩国，深刻的经济重组以及非凡的危机管理手段促成了经济的复苏;而在墨西哥，则幸运地有美国经济的支持，与政府的审慎理财。相比之下，泰国和印尼从危机造成的影响中复苏，则经历了较为漫长的过程。
实际贷款利率也生动地反映出企业在危险市场中经营时危机所产生的市场环境。在我们研究的样本中，四个经济体作为一个整体，在危机爆发后的第一个季度内就经历了实际贷款利率的大幅上升(见图三)。那么，假设一家公司在这些市场中经营，它会遇到什么情况呢?采用量化实例可以帮助我们了解危机前几个月的影响。为此，我们将采用这四个国家在每次危机后第一季度末的平均值。
设想有这样一家公司，其所有产出都在发生危机的经济体的国内市场中出售。该公司销售额随经济而涨落，其债务成本也是如此，而债务占总资产的50%(一半是美元债务，另一半是本币债务)。所有销售收入都是本币，像2002年1月之前的阿根廷比索一样，固定在1比索兑1美元。
这一简单演习的结果清晰地显示了对金融危机可能的影响毫无抵御准备会有什么结果(见表一)。
考核经营业绩，准备进行剥离
在完成了必要的情境规划之后，管理层就能够从创造实际价值的角度衡量每项业务的业绩，进行剥离的相关准备工作，优化企业业务组合，获得足够的现金维持公司运营。
举个例子，在1997年金融危机期间，麦肯锡为韩国另一家大型企业集团提供咨询服务，协助集团优化其总数超过15项的业务组合。我们通过考察净利润(投资资本回报扣除加权平均资本成本)，对价值创造进行了简单分析，为现金流各项改善方案的优先排序和确定应中止或剥离哪些业务提供了一个框架。在讨论剥离哪些业务时，管理层还对每项业务的战略重要性及其价值创造潜力进行了评估。
麦肯锡在与客户合作的过程中，协助客户想办法迅速改善业绩，评估各项业务的潜在市场价值。图五显示了这家集团企业内某业务单元管理团队提出的举措所涉及的范围和产生的影响。图六显示了对该集团总体现金流趋势的分析。
根据直接经验，我们认识到许多公司可以在不影响收入的情况下，通过业务组合重组获得现金。在某些情况下，可以出售设施豪华但职能部门过多的公司总部大楼，或者未经仔细考察而业绩低下的业务单元等。尤其是在发展中市场上，公司往往实行多元化运营，主业不突出，缺乏竞争压力，危机就为公司调整业务组合、提高赢利带来了机会。