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★管理上游供应链。 供应链在金融危机期间中断更具威胁性，其原因在于，金融危机期间竞争格局瞬息万变，一家公司蒙受损失往往使另一家公司获益。在1997年韩国金融危机期间，某汽车公司的零部件供应商中有相当一部分都倒闭了。在没有备用供应商可供选择的情况下，该公司无法借韩元贬值之机扩大产量，增加出口。在外国分销商不断要求增加供货的同时，该厂在韩国的部分生产线却因缺乏关键部件而处于闲置状态。该整车厂最终从危机中走了出来，但始终未能完全恢复原来的市场地位。它最终被另一家利用危机迅速在全球扩张市场份额的本国汽车公司收购。
供应商在金融危机中容易发生所有公司都会面临的流动性问题。人们可能会对遭到危机打击的企业的支付能力产生怀疑。即便是那些愿意将信贷展期的公司也可能面临国际支付体系瘫痪以及相应的银行信贷冻结的危险，这将使以后的业务不可能开展下去。这样的结局也许是毁灭性的;因此，那些严重依赖供应商的公司可能应该在危机袭来时向供应商施以援手。
★管理下游联系。 金融危机还可能影响消费者的购买力，进而影响商品的销售。在危机之前和危机期间，管理层需要更好地了解需要培养哪些客户和供应商关系，哪些客户和供应商关系应予终止。利用这方面的信息，管理层可以将营销、销售以及定价工作重新集中在最具吸引力的地域、产品和客户群上。这一过程对于帮助公司确定危机期间需要首先沟通的对象的优先次序也是非常重要的。
当然，要最大限度地利用危机后的严峻局面，需要极高的才智。在危机期间，拉玛亚那公司发现需要削减成本，并将运营费用控制在18%的目标水平之下。该公司的做法非常巧妙，它与供应商同时减少印花图案和饰品(如从中国台湾及韩国进口的纽扣)的使用，压缩每件服装的用料量以节约面料成本。同时，该公司决定不提高价格，以留住低收入客户和对价格比较敏感的客户，公司的毛利率因此略微下降(从1996年的28.8%降至1998年的25.9%)。通过上述以及其他方面的努力，拉玛亚那公司成功留住了对价格敏感的客户，并继续保持盈利。
进行严格的情境规划
要了解金融危机对公司业绩的影响，情境规划是必不可少的。所谓情境，通常是指一组业务要素(例如GDP增长、债务成本)，它们通过一个模型与公司的现金流联系起来。企业通过改变任一输入变量，就可以清晰地观察到对业务有何直接影响。危机期间，随着外部条件的不断变化，所使用的变量也会随之受到影响，情境规划也应反复修改。
情境规划最困难的一个方面，是要为不同的变量设定适当的变动范围。特别是那些没有经历和管理过危机的管理人员，他们可能难以意识到危机时期会多么地令人不知所措。情况可能非常糟糕，以至于相对健康的公司也会受到重创而最终倒闭。我们通过利用四次金融危机的数据(1994年的墨西哥金融危机、1997-1998年的泰国、韩国、印尼金融危机)，揭示出三个关键经济指标值的变动范围：汇率、GDP增长率(反映总体经济活动)和利率。这三个指标较好地显示了危机的广度和深度。
★货币实际贬值。货币实际贬值经常是最引人注目的危机指标(见图一)。在危机发生后的前两个季度中，所有四个样本国家的货币均发生了贬值。同样重要的还有币值的变动范围。韩国危机发生后的六个月内，企业面临的币值“仅仅”实际下降了32%;而印尼的企业则损失了73%的货币实际购买力。最后，实际汇率贬值停留在比危机前约低45%的水平上。危机难以挽回的严重恶化了这些国家企业的贸易条件。需要进口低成本产品以维持竞争力的企业因此遭受了沉重打击，而其他一些依赖出口市场的企业，其竞争地位则大幅改善——当然它们此前也曾经历了巨大的痛苦，尤其是背负着巨额债务的企业。