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回到石家庄后，张立即采取四项措施：第一，扩大现有的营销队伍，提高员工素质;第二，将营销管理延伸到县级，深入农村市场，了解当地零售店及批发市场的货源和销售情况;第三，印制一批宣传材料及三鹿标志，让所有经销三鹿奶粉的零售店张贴;第四，如发现价格不统一或销售假冒三鹿奶粉的零售店，迅速清查。
很快，集团向阜阳市捐助了价值35万元的奶粉，展开危机公关。同时参与捐助的，还有其他八家企业。
专家认为，及时解决危机，只是危机管理的第一步，主动牵引危机的关注点，让危机为企业品牌宣传所用才是企业成熟的表现。
企业危机管理案例回顾之三：家乐福死磕到底
家乐福在本土化上颇费一番工夫，选址、进货等方面都考虑到中国人的需求。2004年夏天，家乐福却很不适应周围的环境。
6月中旬，不能承受收费之重，洽洽、阿明、正林等11家知名炒货品牌组成“炒货联盟”，通过炒货行业协会在上海与家乐福对峙。很快，造纸业推波助澜，将家乐福置于尴尬境地。然后，家乐福低价搅局，惹恼春兰空调，后者扬言要给家乐福以5万元重罚。
家乐福并没有采取积极行动，它“一如既往地在维护自己高高在上的尊严”。此情此景下，这未免太不合时宜。其实，在传统上，家乐福就轻视政府公关，忽视和传媒的关系。
家乐福一味强调，“应该用事实说话，大家可以来家乐福看看，我们的货架是满的”。态度生硬，一再推卸责任，并开始挑“敌方”的毛病。一时，国内数百家媒体对家乐福一致“声讨”。
其实，即便从自身利益出发，家乐福的态度也应当有所缓和。这家全球第二大的零售集团已在全国20几个大城市开设近60家分店，成为在华销售额最高的外资零售企业。据此，有人不无告诫地说，天堂向左，家乐福向右。
进入2005年以来，跨国公司麻烦不断。涉及亨氏、麦当劳、肯德基、宝洁SK-Ⅱ等等国际大品牌。其中，有些反应令人大跌眼镜，亨氏一开始竭力隐瞒真相，被揭露后被动地回收产品。宝洁则将事件定性为“恶意炒作”与“动机不纯”，并反击消费者的投诉。
专家认为，各种各样错综复杂的问题构成危机事件，而对危机事件管理不当、导致对企业或品牌造成伤害，已经成为阻碍跨国企业在中国继续迅猛发展的绊脚石。