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二、能堵则堵。
或许很多人会对这点持否定态度，但笔者要说的是，如果你确认自己有能力堵住正在往外面冒着毒气的危机事件，处理的过程往往是较短的，如此，危机的影响、解决的成本也将是较小的。
不过，你如果不具备下面三个条件，就只有另谋他法了。
其一，在危机刚刚冒头的时候，就能找准导火索并将它给掐灭掉。
比如，你一接到某个投诉，就能给予投诉的消费者满意的答复。如此情况下，这个消费者自然不会想着去找媒体披露、找消协投诉，让事件扩大化。
其二，企业有张由众多媒体组成的网，当你有危机发生，并被捅到媒体处的时候，他们可以将对你不利的消息先摁下来，并在第一时间通知你让你做好准备、及时解决问题，甚至是直接就它这个消息给封存下来。
这种情况，通常适宜于具有较为强大与丰富的公关、媒体资源，在广告投放上属于大户的企业，或者是企业项目情况特殊，享有行政庇护，一般媒体惧于其中风险，也不敢轻易碰的企业。
其三，没有同行把自己当着可以威胁到它们利益的对手，也就是说缺乏随时都在找机会扳倒自己的敌人。
因为，这意味着企业的小辫子没有人盯着，即使有，也没有人去故意的小题大做、煽风点火，让你刚刚摁住的危机扩大化。
三、堵不了，就用更大的力量去扑灭它。
为什么说要“更大的力量”呢?因为许多企业的管理者在解决管理问题及其企业危机的时候，往往会以自己的经验值去较为保守的(可能是受经验所累、可能是因为自信，也可能是因为出于节俭，还可能是因为树立个人的“好形象”)调度资源和发力。
而火正在烧，而且还在随风蔓延，水太紧张或者是根本就不够，灭不灭得了的疑问就比较大了。所以笔者认为，当你确定出手的时候，就一次性调动高于自己预算一定幅度的所可能调度的媒体、政府等公关资源，及其他危机处理资源，更多保障的一次性就将问题解决。
四、不要忘了疏导。
在企业的广告、促销等营销行为中，通常有一些不值得提倡的行为。比如，说是中奖率10%，大奖又在奖项中占了5%，但实际上，可能有许多企业利用自己广域分销、销售量较大，难以查证的特点，而在这些数字上添加一些水分。
假如你也使用类似的手段，而偏偏又受到了某些人的置疑和较真，为此，你不妨将消费者对你这个个体的置疑，引导为行业中(甚至行业外)存在的一个普遍事实。这样就可能淡化你的危机。因为，一旦消费者形成了“大家都这样，没有谁值得信任，但自己却不能不消费这个产品啊?!”，消费者就可能带着情绪容忍你犯错的事实。
当然，这同样是不值得提倡的处理危机的“奇术”，更多的“正道”，需要你扩散自己的思维，按着这个思路去寻找。比如，为那些对自己不满的消费者做更多设身处地的考虑，承当起自己的责任，以有理有节、实事求是的态度去解决问题，并让渡利益去淡化、疏导他们的不满;对那些在行业危机中连自己一起怀疑，甚至是受到行业败类伤害的消费者，站在行业的高度，去帮助他们，这同样是疏导那些可能继续连累自己的危机。如，受阜阳毒奶粉事件所累的伊利、亨氏，向受害儿童赠送自己的“健康”奶粉就属于此类危机处理方式。
五、有些事，由于当事双方是互相防范的矛盾体，可能越辩越不明，如此情况下你需要在最短时间内调度第三方的公信力量为你作证、出头。
比如在阜阳毒奶粉事件中受到“误伤”的三鹿，及时地调度了工商、质检等相关部门出面澄清。
六、放低姿态、敞开胸怀，以勇于承担责任的诚恳形象，主动阐释事件经过，公布处理意见和最新事件动向，发布避免事件再次出现的措施，如有必要，还可以做出更大的承诺。
一旦危机与你相遇，不要去躲避和推卸责任，而应该以积极、开放、诚恳、负责的心态，第一时间透露消费者和媒体所关心的信息，以用正面信息压制负面影响及市场歧义。
在这个过程中，你可能需要一致的传播口径(可能牵涉到设立统一的新闻发言人)，需要让企业的负责人出面以表明自己对事件的重视程度和妥善处理的诚恳态度，需要借助政府相关部门、相关协会及组织的影响力。