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会员注册中国30年以来最严重的地震再一次考验了企业面对灾难的危机应对能力。在此次应对如此重大的自然灾害过程中，一大批企业的危机公关能力已经逐步走向成熟。
当危机发生时，企业应遵循三大原则，即速度第一，客户第一，信息透明。在三大原则中，速度第一是最重要的一条法则。当危机发生时，首先就要在第一时间作出反应。行动要迅速，晚一分钟，就有可能给企业造成更大的不可挽回的损失。
在这次抗震救灾中，让我们看看一家企业的速度。
12日下午，当汶川受灾的消息传出后，家乐福中国区立即与成都方面取得联系。家乐福中国区高层在初步了解情况后，当即指示位于成都的五家门店向灾区紧急捐赠帐篷、棉被等救灾物品。同时，家乐福中国区将相关灾情通报法国总部。家乐福国际基金会随即决定，向中国受灾地区首批捐赠人民币200万元，用于救助受灾地区的人民。这是在汶川地震当天，大家看到的第一笔企业捐赠。回想前一阶段的“抵制风波”，以及由此而带来的种种争议，大家看到，面对不可抗拒的自然灾害，一方有难，八方相助，有一些误解在消融，所有的力量在凝聚。
相反，让我们再看一个没有遵循“速度第一”这一原则的失败案例：
1999年6月9日 ，比利时120人(其中有40人是学生)在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。
一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品;二是向消费者及时讲明事态发展情况;三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。就连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。此次危机，给可口可乐在经济上和品牌上造成了巨大的损失。
其次，当危机出现时，要遵循客户第一的法则。无论发生什么事情，首先是要解决问题，解决问题的态度一定要真诚，要急用户之所急。从解决问题出发，而不能让用户感觉是在踢皮球，相互推卸责任。
5.12地震后，中国移动立即行动起来，在当晚便组织突击队开进都江堰等重灾区恢复通信，并在第二天成功通过空降方式将突击队员送进与外界断绝联系的平武、青川，成功帮助当地政府及时上报灾情，为救灾赢得了宝贵的时间。同时，总部还紧急从全国各地抽调了560名技术专家和近20台应急通信车入川增援，配合四川公司数千名员工克服因地震造成的道路中断、停电、缺油、住宿以及食物紧张等重重困难，通过徒步穿越、直升机空降等方式深入重灾区和“盲点”乡镇，抢通了重灾区县城和多数乡镇的通信，保障了抗震救灾指挥、灾区群众和救灾队伍通信畅通。
最后，当危机发生后，对危机处理的报道一定要做到信息的公开、透明、真实、可信、互动。通过多种渠道，及时准确地将信息传播出去，并让民众能主动参与到报道中，将增加信息的真实性，也有利于民心的安定。
2006年2月底，国家质检总局发出紧急通知，要求全国各地质检部门加强对含有“苏丹红”(一号)食品的检验监管，严防含有“苏丹红”(一号)的食品进入中国市场，一场围剿“苏丹红”的战役就此铺开，一时人们谈“苏”色变。
事件发生后，中国百胜餐饮集团立即通过媒体发布声明，承认由于在肯德基新奥尔良烤翅、新奥尔良烤鸡腿堡的调料中发现“苏丹红”，全国1300多个门店全部撤柜。媒体对“苏丹红”事件以及百胜餐饮集团的举措进行了连续报道，及时把企业信息公布于众。同时，媒体还不断发布来自各方权威的声音，有关专家就在媒体中强调，“苏丹红”并不可怕，可怕的是社会上的流言与蜚语。事实证明信息的公开，不仅不会造成恐慌，相反却有助于社会的和谐稳定，这次“苏丹红”事件，就是政府、媒体、社会、企业通力合作的典范。此次事件的妥善处理，肯德基的生意不仅没有受到太大的影响，同时，他们在危机面前的应对能力也得到了广泛的认可。
杨为民：美国IPG集团万博宣伟公关公司(北京)副总裁，广通伟业创始人。