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2.企业管理层决策方面存在不足。众所周知，凭借公司治理和道德准则上的良好表现，万科近几年连续入选“中国最受尊敬企业”、“中国最佳企业公民”，足见万科公司治理的严谨。从万科公开披露的股东大会决议得知，万科2008年度授权董事会用于慈善公益方面的预算是1000万，其中800万已用在了今年雪灾等方面，董事会授权范围内剩余的最大捐赠数额即为200万。而面对网上对万科在地震中捐赠过少的争议，万科董事会却没有召开临时股东大会，对捐款追加的事宜进行决策。
3.王石作为公司的董事长，没有发挥好好领导人作用。张会亭曾在《企业如何包装CEO形象》中说过，“对一个企业的CEO来讲，尤其是成为凤毛麟角的公众人物之后，你的任何一言一行都将不再仅仅代表你个人，而是不自觉地会被外界联想到你的企业形象。想扯都扯不开。这时候你唯一要做的就是‘敏于思而慎于言’。”但是，王石，用他自己的话说，“我写那篇文章时，并不清楚这次受灾如此严重。”，“在不恰当的时候说了不恰当的话。”王石的“慈善负担论”或许有一定的道理。但是，在国难当前，全国上下都在抗震救灾、献血捐钱的时候，他理性地抛出他的“灾难常态论”、“合适理论”、“10元为限论”和“慈善负担论”，结果给人的感觉只能是“为富不仁”。
(三)制度与执行层面
1.公关危机处理机制缺失。当南方都市报记者联系万科的新闻发言人刘小姐的时候，她说，“王石就代表着万科，对于地震捐款这件事，我们集团上下意见一致。”也就是说，王石就是企业的形象代表。一般认为，“捐款门事件”源于王石的出言不慎。对于王石个人而言，自己的形象尚缺少一个有效的经纪管理，那么就更不用谈什么企业形象公关管理了。
2.错过最佳道歉机会。企业危机爆发的紧急性决定了危机发生时争取第一时间、果断采取措施是战胜危机的关键因素。即在事态刚刚起步时道歉最合适。然而，整整一周后，王石和万科才做出回应，显然已经过了危机最佳修复时间。在这段时间里，舆论对王石和万科的不满已经全面扩大，此时道歉只能让公众认为万科是迫于压力的补救行为。
3.公告细节模糊不确定。对于万科追加1亿元重建资金，多数公众质疑该1亿善款存变数。原因就是万科在公告细节上没有披露清楚，存在许多值得商榷的细节。如“净支出额度人民币1亿元以内”，只有一个上限，无下限，没有具体数目;“将在未来3到5年内，根据实际需要逐年支出”，时间拉得较长，虽然客观上灾后重建确实非短期所能为。
4. 频繁声明是公关大忌。从公关角度讲，一个公司如果出现负面新闻，最忌讳多次出声明、公告进行补救或澄清，因为这样只能越描越黑，加深公众的误解。但本次事件处理过程中，万科不止一次的声明，显然犯了公关大忌。
(四)协调与沟通层面
1.没有确保与公众有效的沟通。一方面，态度决定一切。在事件发生之初，面对大家的批评和牢骚，王石在自己的博客上用“逐条分解对质”的方式跟网友进行公然辩解。“有则改之，无则加勉”。王石这种做法无疑让人们认为他容不下大家的批评，为以后的沟通设立了障碍。这也是潘石屹、任志强、冯仑他们捐的虽不比万科多，却没有和王石一样背负骂名的原因。另一方面，从万科公开披露的股东大会决议看，王石最大的捐赠授权就是200万元。倘若王石直接将来龙去脉解释清楚，相信网友会理解。而王石却选择了一种情绪性的回应方式，导致了不良后果。
2.与内部员工沟通欠缺。面对网友的质疑，王石在自己的博客里提到，“万科对集团内部慈善募捐活动有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。” 其意就是不要慈善成为负担。但在实际的救灾募捐过程中，万科的员工根本没有低于百元的捐款。这无疑给万科员工带来巨大的心理压力，招来员工的不满。
3.媒体关系处理不利。作为重要的社会力量，媒体在很大程度上影响着公众的认知、反应和态度，在企业的危机管理中起着不可替代的作用。对企业而言，媒体既是危机爆发的途径，又是危机控制与解决的关键因素。在地震救灾中，王石和万科一刻都没有停，从公司的反应速度看，灾难后48小时的万科和王石的反应都还算是合适的。但由于这些在当时都不是公开信息，大多数的网友和媒体只看到了“沉默的万科”。这也从侧面反映出，企业并没有实施良好的媒介管理。
三、小结
理论源于实践并指导实践。同样，企业公关危机诱因的研究是进行企业公关危机管理的基础。它可以让企业在全方位了解各项诱因的基础上，针对各诱因对危机的影响程度配置危机应急资源，进而提高资源使用效率;有利于企业管理者熟悉企业危机的形成机理，更快更好地进行危机管理决策，进而达到有效的防范危机、控制危机的目的，使企业避免危机的发生或当危机真的发生时减轻危机的损害程度，进而避免企业失败。