为何5S实施失败

　　昨天有朋友寄一张5S的光盘给我看，是他在其他公司进行5S培训的录象，想让我提提建议。当我看他谈到5S的作用的时，他这样说：“如果通过整理整顿，把现场清理漂亮了，东西井然有序了，当客户来看到了，就会很满意，认为你们螺丝和螺丝放一起，钉子和钉子放一起，自然认为你们很规矩。你想想?客户的满意度就一定提高了，当然订单就会多起来了。”这个朋友说对了5S的一个表面作用。其实5S的深层次作用远不止这些!然而，现实中很多企业对5S的认识，同样停留在这个表面，却没搞明白5S的真正作用，以至于实施的失败。

　　上个月在一家重型机械厂，看他们一个机加工车间时，里面在制品(WIP)堆积如山，场内物流一片混乱，不良品堆积在岗位之间无人及时处理。当我们在这个经理的办公室里和他谈到5S时，这个经理这样说到：“我刚去日本看过，我看日本企业的5S还不如我们!他们车间那么小，所以他们一定要做5S，我们车间这么大，我看也没必要象他们那样做5S。而且我现在就在实施精益生产，只不过我不叫精益生产罢了。”

　　当大家看到他这句话，也许会以为他们的5S确实很高了。但如果用我的评价的话，他们的5S水平以10分为满分计，他们最多得到2分!这样一个水平的经理，认为自己的5S很优秀了，甚至觉得日本企业做5S是因为他们车间面积小，所以才做5S。这样的话出自我们一个大型国营企业的经理之口，真是让人为一些企业担忧，当世界竞争越来越激烈，当竞争对手就在家门口生产时，也许我们却自己的陋见中越落越远了。

　　难怪我们很多企业(特别是我们很多国内的企业)的管理水平很难以提升。而我们经常听到的抱怨主要集中在三个方面：领导不重视、员工素质太低、不能坚持。

　　其实，这些都不原因，这些是因为没有正确实施5S后的一个不良的结果。正确实施5S后，这三个结果就不会出现了。

　　试想，如果一个5S实施成功，并且能给企业的经营管理水平的提高起到很好的帮助，领导能不重视吗?

　　5S在每一个环节都会对人的素质提出要求，如果实施方法正确了，员工的素质难道不会提高吗。而且5S实施的目的就是要提高员工素质，而不是因为员工素质太低就不能实施，这本来就与很多人理解的正好反过来了。

　　不能坚持，那说明5S变成了表面文章。如果真的对员工的作业效率，对设备故障，对产品品质有帮助，你想回到实施前的状况，恐怕员工还不让呢，怎么会不能坚持呢?

　　前段时间，我们一家国内钢铁企业实施了8个月的5S，取得了满意的结果。他们的一个集团副总要求我们接续合作，开展流程改善和标准化作业的相关事务。她能提出这样的长期合作要求，是因为5S在他们公司发挥了效果，这个效果绝不仅仅是现场干净了，可了舒服这个档次。他们的5S已经涉及到流程的改善，涉及到设备的维护了。每个推进小组在实施的时候，渐渐而自然地深入到了这个层次。在这个企业，刚开始，也出现了上面三个理由，但通过实施，他们发现，这三个所谓的理由，全部都发生了改变。

　　以下，我将谈谈如何解决这三个抱怨，成功实施5S。

　　一、“领导不重视”

　　为了解决这个问题，让领导重视起来，主要有以下几种途径：

　　首先，做出一点成绩，给领导看看吧!

　　我们这些企业的管理员，特别是那些部门经理，不妨反问自己一个问题：就算领导不重视，你就真的一点5S工作都不能做了吗?你能做多少?把它列出来吧!大多这些企业的中层干部，往往把自己的懒惰推卸给领导，一句“领导不重视”就成了所有做不好的理由，那只一个借口。我们看到现场很乱，多余的物品随处摆放，物品没有定置，作业的员工经常离开岗位花大量的时间去寻找或拿取。我们在一个机加工车间对几个岗位做了“站在圆圈里观察”的活动我们了解到，真正的作业时间，占整个周期的时间大约50%左右。换句话说，价值增加时间只有50%，也可以说，作业效率浪费了50%，还可以理解为产能还有翻番的潜力!

　　这么多的浪费存在作业之中，我们的管理人员每天却视而不见。也许有人会说了：“这是那个企业的状况，我们可比这个好多了。”我要告诉大家的是，当我们把这些数据放在会上展示的时候，这个公司的采购兼仓储经理，马上叫了起来：“不可能!如果真的这样，那我们过去是在喝西北风吗?”他怎么也不敢相信这个数据是真的，可是当数据的测量员，将他的测量方法和测量过程做了清楚的说明后，这个经理不说话了，大家被这个数据震撼了。在过去一直以为效率还不错，一直以为员工都很忙碌，可是现在的数据告诉大家，这些“忙碌”里面却埋藏了大量的浪费，埋藏了大量可以挖掘的金矿。

　　接着，我们通过录象观察了一些岗位的作业过程，结果大家发现，以前在培训时，将到5S的整理整顿，好象没什么感觉，通过录象一看，发现大多的浪费，都是因为没有进行良好的整理整顿而导致。比如我们观察到一个员工离开岗位去寻找根用来吊工件的绳子，结果寻找了将近4分钟才找到。当看到这里时，一个经理站起来了：“为什么我们不可以把这个绳子固定在一个地方，大家用完了还到原处，这样就不要到处询问了嘛。或者我们干脆多准备几根这样的绳子嘛，也不用找了嘛。”

　　这就是整理整顿!

　　于是，从公司副总经理开始，各个部门经理一起，寻找可以消灭的浪费。通过5S的方法，看看自己能消灭多少。一个月过去了，一个岗位的换模速度提升了30%;一个装配单元效率提升了20%;一个机加工单元的效率提升了10%。所有这些努力，没有花费一分钱(这往往是大多管理人员说领导不重视之一)，没有加过一次班，通过工程师、5S推进员、班组长就完成了。公司对5S的看法，也彻底改变了。

　　当我们在讨论领导不重视时，我们的管理人员却没仔细想过：自己做出了什么成绩，让领导看到过?那些范围是在自己的职责范围之内，是只要自己重视，就可以做的很好。

　　所以，为了让领导重视，你不妨做点成绩出来，让领导瞧瞧吧!

　　二、“员工素质太低”

　　这也是我们经常在企业里听到的“理由”。那些车间主任，经理们经常抱怨他们的作业员学历太低，素质太差，不听话，甚至偷东西等等。于是这成了他们实施5S的最大难题。在他们眼里，实施5S的前提是要有一批良好素质的作业员。而他们却忘记了，“素养”是5S里面最后一个 “S”。

　　不是因为素质低，所以无法实施5S;而是因为正是素质低，才要大力实施5S!

　　这里，我们先谈谈企业现场的员工素质包含哪些内容吧!

　　一个叫长田贵的日本改善专家，在他一本著作里谈到，企业现场员工的素质分为三个层次：

　　第一层是遵守事先决定的事并出色地完成作业。这些员工对作业中的浪费并不关心，你说什么，他们会找着做。这基本符合了企业的要求。

　　第二层是能不断提出对作业各方面进行改善的“点子”。这一层次的员工开始动脑筋思考，并不断提出改善的想法，这样的员工可以让生产部门自身的管理不断提升，可以形成持续改善的文化。

　　第三层是不光能提出改善的“点子”，而且还能亲自实施大量的改善，并把这些传授给别人。这样的员工可以对企业的团队精神起到很多的推进作用，可以形成一种相互学习的文化，也即学习型组织。

　　我本人很认同长田贵先生的这些观点，第一层级作为企业的基本要求，这些员工只知道按照要求进行作业，而对改善没有一丝概念。

　　而我们看到的是，很多企业的员工，连规定都不遵守!所以大多的管理人员不断地抱怨员工素质低。可是他们从来没想过：为什么这些员工不遵守规定呢?当我们进行了大量的考察后，大多员工的反映是：那些规定太麻烦，太罗嗦，使他们的作业效率降低了。所以他们采取了自己的方法。

　　这些问题归结起来，几乎无一例外都是5S的问题，而我们的管理人员，却似乎从来没想过，如何才能找出一个员工既遵守，又效率高的方法。所以，为了解决员工素质低，你起码应该做以下几件事：

　　首先，将员工不遵守的内容全部列出来。然后逐项检查，与5S推进员、生产技术员，如果可以的话，还让员工参与吧，一起讨论为何他们不遵守，通过团队讨论，找出既可以遵守，又保证了效率的方法。

　　其次，要鼓励员工对很难遵守的作业大胆地提出来，或者说让员工把那些他们认为影响到效率的作业提出来。并采取适当的鼓励，可以是物质的，也可以是非物质的。然后我们的管理人员设计一个对这些“难遵守的作业”进行改善的流程，并每周进行讨论和改善。当新的方法设计出来后，我想，你要让员工回到以前的方法，可能他们也不干了。这里最重要的是，我们的经理们要鼓励员工提出，而不是对提出来的建议进行打击。

　　最后，让员工对作业进行自我改善。这是员工改善的最高层次。当设计出一个合理的改善提案制度，并进行全员的教育，通过5S推进员的帮助。鼓励一部分员工，并达到榜样的作用。然后逐步引导全体员工前进。当员工慢慢形成了通过自己思考并着手改善的文化，于是生产线就会爆发出一股强大的力量，使现场管理大幅地得到提高。当然，要鼓励，有要有必要的激励措施，不仅仅是物质激励，非物质激励也非常的重要。

　　成功的经验告诉我们：不要去问员工的学历有多高，如果你坚持采取各种方式，不断地鼓励他们参与到改善中，他们就会找到乐趣，就会喜欢这份工作，员工的素质就自然得到了提高。你也许很难想象这一点，但这确实会产生这样的效果，不妨试一试吧。

　　三、“不能坚持”

　　在给一个公司进行5S辅导期间，他们的副总经理有一次和我讨论5S时，他做了一个非常形象而简单的比喻。他认为家庭主妇，是实施5S的明星，你看他们在家里，把家里收拾的井然有序。如果把厨房里的油盐酱醋随意摆放，她们肯定不干，肯定会将油盐酱醋摆放在固定的位置。他们会把厨房里面要用的所有物品，包括工具、食品、调味品等进行分类，然后给每一个物品都采取“定位”。他们会把勺、铲子、大米、大蒜、调味品等摆放在随手可拿的位置，这样在做饭时，就可以提高效率了。如果你将厨房的油盐酱醋摆放到很高的位置，家庭主妇一定会重新给它们找个位置。而且她肯定不愿意把这些随时都要使用的物品摆放在很远的位置。这就是典型的5S。

　　这个故事告诉我们什么呢?它告诉我们，当我们的5S仅仅是追求一些没用的表面工作时，员工就很难坚持。不要说员工，就算我们自己，也很难坚持。但当5S对员工的效率有帮助，可以让他们每天多产出，让他们少做很多辅助作业。一段时间后，你想让他回到从前，估计都困难了。所以，没能坚持下去，是因为我们对5S的理解还不够，未能真正将5S的效果运用到日常作业中，自然员工无法坚持下去了。

　　当然，5S不是一朝一夕的事，所以企业在导入的初期，坚持包含两方面的行为：

　　首先，亲自参与。我们看到很多公司的5S实施过程，当进行了培训后，5S计划也做出来，于是经理们就认为这是员工和班组长的事情了。自己置之不理。当然他们嘴上不是这样说。但是行动却表现出了这样的事实。他们没有亲自去生产各岗位上观察，亲自帮助员工做工具架，亲自帮助组长设计标识。这些都没有亲自参与过。只是不断要求生产主任，要求班组长，当他们不能按时把标识的标准拿出来，就开始责备他们。在日本，非常的流行“现场管理”，当然，我们很多企业的领导都告诉过我们，他们也重视。但是，他们的行动，却没有丝毫的表现出来他们重视现场管理。现场管理要求我们的遵循“三现”的原则，采用持续改善的思想，不断追求现场的提升。现场管理包含了很多内容，在此我们不多述。但现场管理中，很重要的一条就是管理人员必须亲自到现场去巡视，去看，去听，去了解。然后亲自动手进行改善，或者亲自帮助他们改善。

　　作业员往往对于5S能起到什么效果，对效率和品质有什么帮助，是缺乏思维逻辑的(其实我们发现大多的国内企业的经理们，也缺乏这个思维逻辑。在此，我们假定我们的经理们具备了这个思维逻辑)，所以光是对他们要求，他们是很难去主动思考的，因为他们并不知道这么做了，会有什么好处，自然就不会有动力了。而管理人员的亲身参与，就可以将事情一次性做的很好，然后告诉员工，这样做的目的，当员工理解后，他们才会主动去思考。比如我们可以帮员工做一个放置刀具的格子，让员工将新的刀具放在一排，磨损后的刀具放在另一排，并标识清楚，当组长看到新的那一排快完了，而旧的那一排快满了，就可以帮助员工将刀具磨好。然后放进那些格子里，这样员工就不用花大量时间去找刀具了，你还可以做个简单的观测，看看一个员工每天花多少时间在刀具的寻找上。当做了这个改善后，这些浪费都被消灭了。员工的效率就提高了。然后你可以把改善前后的数据做一对比，让员工亲自看看。这样就可以让员工直接理解5S对他们工作效率的影响，他们也就会按照你的思路，去实施思考型的改善了。

　　其次，企业在实施的初期，务必定期举行5S报告会。很多公司的领导，认为这是没必要的，大家做了就行了，干吗还非得花时间坐在会议室里听报告呢?很多时候，对于频繁的解释，我们也感到疲倦，于是有时我们直接告诉那些经理们：日本企业就这样做的。先做吧，到时自然就知道报告会的好处了!

　　其实，报告不仅仅是听听而已，它的好处主要体现在四方面：第一，是对我们过去这段时间的5S工作的回顾，我们的5S实施计划是什么样呢，这个周期完成了哪些?哪些未完成?为什么?下次打算如何补充?下段周期的计划又是什么样的?第二，经验的分享。每个单位将自己做的部分，展示出来，与大家分享，可以相互学习，相互借鉴。第三，推动作用。对于那些未能按时和进行的单位，在报告会上，当看到别的单位实施得很好时，自然会感到自责，下次也就会多一些动力了。第四，领导的支持。在这个报告会上，常常要求公司的高层领导参与，他们对做的好的给予口头上的表扬，对未能按时完成计划的单位，也给予鼓励和支持，这就是领导重视的最佳表现。

　　5S实施失败，除了上面我们提到的三个主要原因外，还有其他的原因，比如意识问题，很多经理认为5S没好处，或者认为只是打扫卫生。还有就是经理们本身的5S水平很低，这也是非常重要的原因，比如，如何对在制品进行定量等等这些5S方法，很多经理是不知道的。这些原因，都是因为经理们自身的水平低下造成的，要解决这个问题，那我们的经理们就要先让自己成为5S专家，解决的最佳办法就是采用丰田的现场改善案例式的培训，丰田大多的培训课程都采用这种方式进行，我们也称之为SCT培训。简单来说就是以改善项目的结果来测量培训的效果，边培训边改善，而不仅仅是听课式的培训。在我们在给大量企业辅导过程中，发现这些具体方法层面的障碍，其实并不是真正的障碍，以上三个问题，才是客户碰到的最大障碍。

　　不管实施失败的原因有多少，不管主观和客观的条件，当自己成为了5S的认同者并达到一定的水平后，只要我们认真解决以上三个主要的问题，企业的5S就会逐步取得成功。