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会员注册围绕客户多样化需求而展开的多元化战略或许是更为明智的;行业中若存在强大的竞争对手，则不适宜发展多元化
企业战略经常回避不了专业化发展与多元化发展这个重大问题。由于专业化与多元化是普遍存在的事实，笼统地谈专业化还是多元化是没有意义的，我们所处的是一个专业化与多元化共存的时代。
总体上，选择专业化或多元化涉及到管理中的辩证平衡，虽然一般认为专业化是主导的发展方向，但在一些情况下，多元化也是可行的。
以客户为中心的多元化
我们所处的是一个以客户为中心的时代，许多时候，拥有客户资源就能够开辟新的业务方向。比如，中国改革开放后的相当一个时期，政治关系、人际关系等非完全市场化的客户关系取代了正常的客户关系，上升为主导的市场力量，而拥有政治关系或人际关系的人或企业便可以向其客户销售几乎任何客户可以消费的东西，这直接诱发了多元化战略的产生。
例如，一家企业由于在一家大型火电厂有“过硬的”关系，便开始经销煤炭，将煤炭倒卖给该电厂，后来又开始经销小型机电产品，客户仍然主要是这家电厂;再往后发展，这家企业又成立了运输公司，主要为这家电厂提供“外包”的运输服务，甚至在这家电厂扩建时，该企业又成立了建筑装饰公司参与电厂的相关建设项目。
另一个例子是多数国内管理咨询公司的多元化取向。由于管理咨询公司获得客户信赖处于关键的地位上，获得一个客户资源便有利于将单一的咨询业务向其他咨询业务延伸。
比如，国内有两家咨询公司分别连续为它们的同一个客户提供了17个和14个管理咨询项目，这些项目分属战略、人力资源、营销、流程再造等多个领域。
因此，虽然从理论上说专业化更有利于将业务做精、做深、做细，但以客户关系为主导的业务上，围绕客户多样化需求而展开的多元化战略，或许是更为明智的。
行业缺乏竞争壁垒和竞争力量
彼得。德鲁克有句名言：“若无竞争优势，切勿与之竞争。”企业选择进入多元化领域，其成功必然决定于其竞争优势(当然，竞争优势的来源可以是广泛的，既可以表现在产品上，也可以表现在服务上，甚至可以表达为政治关系或人际关系上)。
在市场发育不成熟的许多市场中，由于缺乏强有力的竞争者，使得行业进入门槛较低，进入后的竞争也不激烈，这时可以选择进入这些缺乏竞争壁垒的行业，从而实现多元化的发展。
比如，TCL本是一家传统的家电行业，但后来先后成功地进入了PC市场和手机市场，其成功原因固然是多方面的，但从当时中国国内PC行业与手机行业的竞争程度看，PC中除联想外并没有特别强大的竞争对手，手机行业也没有哪一家国内厂家处于十分优势的地位，这是TCL进入两个新行业、成功实现多元化的先决条件。
反过来看，行业中若存在强大的竞争对手，则不适宜发展多元化。以华为公司为例，由于华为属于通讯设备制造商，该行业有明显的规模经济性和寡头垄断特征，在世界范围内也只能有少数公司存活下来。
为获取竞争优势，华为选择了专业化发展的道路，甚至在《华为基本法》中明确承诺：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
当然，选择多元化还有更多的原因，包括纵向一体化发展或业务相关性的需要;产业界存在新兴的巨大潜在市场的诱导;特别的投资、融资能力;公司有强大的领导力和思想力使得公司可以越过专业的边界而驾驭更广大的事业。