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会员注册当企业发展到一定规模时会面临多元化的选择，而这个发展阶段往往会伴随着组织形态的调整。事业部制被认为是与多元化相适应的组织方式之一。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门，设立若干事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营。
在企业实际操作中，我们发现，同样采用了事业部制，不同企业的理解不同，即使是同一企业的不同阶段，提出的概念也不尽相同。松下事业部制、美的事业部制、金山事业部制……各种事业部制在权力分配与财物运作方面仍有“亲疏远近”之分，也许这正应了所谓的“管理无定式”。在“分权”与“集权”力量权衡中，所有事业部制企业们正在努力寻找出管理的最佳支点。
松下：事业部制“穷途”备忘录
从2003年4月1日开始，完成独资的松下(中国)将正式运行，松下中国公司将由原来的事业支援性公司转变成地域统括性公司，也就是地域总部，松下中国公司将承担松下所有在华投资和投资回收的功能。而在此前不久，伴随松下几十年发展的事业部制也发生了巨大变革。
变革的导火线是2001年松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额，虽然有当时美国等国家IT泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻为背景，但人们还是毫不留情地把矛头指向松下的管理体制———事业部制。
1933年松下电器在日本开始实行事业部制，成为当时少数几个敢于“尝新”的企业，1935年12月，40岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。至于缺点，多少会出现独断独行的一面。”虽然表意简单，但显然早在制度设立之初，管理层就已经意识到了这种制度具有的“两面性”。事业部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。
然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下，一个潜在的威胁却被忽略了。事业部不断扩张，当到达200多个事业部时，问题终于迸发出来。有专家指出，按照管理学说法，一位管理人员最多一次可以管理5个～9个事业部，超出此范围就是能力所不及的，可以想像在松下200个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度。事实是，当1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品仍“待自闺中”，直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。机构臃肿庞大已经造成大笔资源资不能共享、市场反应迟缓，实际上利润被自己吃掉了一大块，以前的事业部制在此时反而成了障碍。
不仅如此，由于上情下达不畅，“内耗”已是不可避免，各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，彼此相互渗透，形成严重的事业重复等诸多弊端，而总部的作用也显得“力不从心”。当时在松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则反向推出了家庭传真机。松下电器(中国)有限公司总经理浅田隆司曾尖锐地指出：“这还只是部分，其实在松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部在运作。”
2000年6月新上任的社长中村邦夫，做了一个对松下具有革命意义的决定，宣布废除事业部制，从根本上否定了原松下集团的经营方式。松下电器下属的36个部门重新划分为4个业务分公司，即4个分社：AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。“彻底的事业重组，是要把200多个事业部的资源支配权收归回来，交给4个分社统一控制，4个分社下辖共14个事业领域”，据松下一位管理人员介绍：“这种制度排除了集团内部的事业重复和竞争，14个事业领域构筑出自我完结型的开发、生产、销售、服务一体化的运营体制。”这种庞大的系统改造工程对松下全球来说将是艰巨的。
美的：事业部制的动态平衡
2002年，美的集团年销售收入达150亿元，总资产达90亿元。你很难想像，在1968年，美的发起于一个23人集资5000元人民币创办的一家生产塑料瓶盖的街道小厂。这种“极速”式的发展曾被业内堪称传奇，然而在1996年～1997年间，美的也曾一度险象环生。
“当时美的遇到了空前的业绩滑坡，”一位美的管理者这样描述当时的险境：“1990年～1994年，美的空调销售排名始终保持在第三位，而到1996年则落至第七位，在竞争日趋激烈的家电行业，不能保持前三位对美的来说可能是致命的。”当时的美的和中国众多乡镇企业、民营企业一样，采取直线式管理。总裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期这种集权式管理曾发挥过“船小掉头快”的优势，但是企业规模壮大了，生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，就造成了产品生产和销售脱节。“由于决策环节复杂且慢长，美的在产品生产和销售方面明显与市场调整速度不合拍。可以说当时美的‘掉队’了。”当事人如是说。
1997年美的开始实行事业部制改革，推进企业内部市场化。“这种分权制的管理，让每一个下属事业部享有所有经营权。”美的相关负责人向记者进一步解释：这种经营权包括采购、研发、制造、销售等等各方面，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠，抽出身来，从新高度进行决策。1998年美的事业部制改革初见成效，这一年，美的空调产销增长80%;风扇高居全球销量冠军宝座;电饭煲稳坐行业头把交椅;电机、小家电产品亦名列前茅。
当然，在美的事业部制改造过程中，我们也发现在“分”与“拆”的权衡中，美的也曾几经反复。比如1999年美的兼并整合了电风扇和电饭煲系统，组建了家庭事业部，而在2002年，美的却又决定将家庭事业部一分为四：电饭煲事业部、电扇事业部、饮水机事业部和微波炉事业部。正如�