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会员注册的集团股份有限公司总裁张河川所说：“拆不是美的事业部今后发展的必然选择，而是根据市场，当产品结构和事业部制模式不能支持产品经营的时候，就是到了拆或合的时候了。”
为便于理解，公司的一位负责人给记者做出如下描述：你可近日，从国内最大的管理软件企业用友获悉，公司“少壮派”副总裁、U8事业部负责人高少义，将从明年开始调职上海公司，而以此为开端，用友高层管理人员未来一段时间还将陆续进行调整。除高少义外，用友另一位“少壮派”副总、NC事业部当家人李友，据说也极有可能会调广州工作。
据了解，这一系列人事调整缘于用友总裁何经华正在一手操办的“用友二次重组方案”。这项重组计划的主要目标在于打散现有的事业部体制，实现内部资源整合。用友内部一位知情员工告诉《财经时报》：“长期以来，用友内部几大事业部都是相对独立运作的，各自拥有一套自身较为完整的编制。因此，重组方案不可避免地涉及到多个敏感职位的变化，为此，董事长王文京给予何经华极大支持，让他放开手脚大胆促成重组成功。”
曾经辉煌
很大程度上，事业部机制塑造了两年来用友的成功。
2001年9月，用友在上市后不久公布了公司新的组织架构重组方案，形成了U8、NC、CRM、IUFO财务软件、行业软件等几大事业部，并根据各业务主线的情况制定不同的经营策略。
组建相对独立的事业部体系，赋予主管相对独立的运营管理平台，这一重组曾被视为用友从财务向ERP成功转型的标志性事件。事业部更为重要的是帮助用友这家刚刚成功上市的企业，建立了一套比较完备的内部激励机制，从而间接地培养了高级经理人才。
企业管理专家鲁长新博士认为，由通用汽车公司和杜邦公司在上世纪20年代首创的事业部制，是设计建立自我包容的单位。各个事业部自我管治，由主管对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策权力。中央总部对各个事业部提供支援服务，其中通常包括有财务和法律方面的服务，此外作为监管者，协调和控制部门的活动。因此，事业部在既定范围内是相对独立的。这种机制给了年轻经理人极大的诱惑。作为事业部主管在运营其自治单位的过程中，也就获得范围广泛的经验。而个人责任感和独立型又给他们提供了品尝经营一个完整企业的酸甜苦辣的充分机会。因此，事业部内部管理机制被公认为培养高级经理人员的最有力手段。
弊端渐显
但资源整合不力、不断的反向内部竞争，正成为事业部管理的软肋。随着ERP市场的不断成熟，事业部“分治割据”式发展，已经成为用友前进的绊脚石。四大事业部全部拥有自己独立的产品市场部负责渠道管理、产品推广，同时总公司和各地分子也全部配备这样的业务机构，重叠的部门比比皆是，上市两年，用友膨胀式发展，使自身得了大企业病。
这样的局面，曾经出现在很多使用事业部制管理业务的企业中。在长时间视事业部制为看家法宝的日本松下，公司内部最多形成过200多个独立的事业部。但随着进一步发展，事业部制形成越来越多的弊端，业务重叠是最严重的，“窝里斗”的内部竞争，大大损耗了集团企业的巨大资源优势。
用友也正面临这样的困境，资源不整合，使得产品线竞争时，更像一家一家的小企业，而不像一个规模经营的大公司，这使得总裁何经华越来越不能容忍事业部建制。他曾经不止一次地向外界表示，公司最大的优势在于品牌。而蕴涵在品牌背后的，就是强大的内部资源。而按照老式的事业部制，各做各的，恰恰缩小了这一优势。
打散、整合
据悉，打散事业部建制已经在用友内部铁板钉钉。用友一位中层经理告诉《财经时报》，本次重组在于踢开事业部制资源不够整合的阻碍，令事业部制度终结其使命，管理方式将在2004年陆续走上平台职能制管理，以期能实现公司资源整合，增强企业市场竞争力。即使用友将来再出现事业部编制，那也与今天相对独立的小公司式事业部大相径庭了。
和自己所做的大多数项目一样，用友也寄望建设一套机制，有效地整合起各种内部资源。鲁长新博士认为，目前，用友最有可能推出的业务重组方案，是按照行业特征划分新的行业事业部运作，但这种事业部的权力远远不能和当前的用友几大事业部比。这种推测也主要是基于目前现代企业最新业务划分的方式，按照最时髦的管理观念来看，企业中，产品研发和生产应该建立在同一的管理平台上，不应建立割裂的管理机制，而销售、服务一端，一般因客户不同拥有极大的差异性，各项资源并不一定具有非常好的共享价值。
以把美的旗下的每一个事业部看成一个成熟的产品“孕育母体”，当事业部某种产品出现市场饱和时，它就会自觉孕育新的产品以适应市场，而当新产品达到一定规模、拥有足够市场时，就又可以从现有母体中分离出来独立发展……以此循环往复下去。去年8月～9月间，美的最大的、也是子公司最多的事业部空调事业部，推行了事业部本部制，在事业部内部成立了三个本部：国内营销部、海外营销部和制造本部，将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理。而去年10月酝酿已久的冰箱事业部又正式从空调事业部中分离出来，据美的相关负责人透露：随着近年来高档社区、写字楼对新兴中央空调需求的加大，新的商用空调事业部又正处于积极酝酿当中。
正如一切改革风险与机遇总如影随行一样，美的事业制改革也并非一帆风顺。事业部制把美的拖入一个自生自灭的涅过程中。外部经销商们开始强烈不满，从前只有一个部门(销售部门)对接，现在却要和不同事业部相关部门打交道，才能完成系列产品的采购。内部人事危机也开始风言四起，比如家庭事业部一拆为四，股份公司本部就要有1/3人员分流，因此相应部门的负责人也存在如何调配的难度。更为关键的是，有业内人士表示担心，随着美的自身裂变速度的加快，各事业部间的划分界线开始模糊了。这是否会重蹈松下当年旗下200个事业部相互独立