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会员注册、相互浸透、相互竞争、造成严重内耗不良结果。
“随着事业部制的不断分化和企业规模的壮大，产品交叉式竞争也许是不可避免的。”美的的一位负责人说：“关键是在分权与放权过程中权衡其中的利弊，至少在当前阶段美的认为实行事业部制管理利大于弊。”
金山：事业部制化解六大矛盾
2003年1月，金山商业应用事业部在“孕育”了一年之久悄然坠地。去年年初金山明确建立事业部制体系，并已经设立了WPS(金山WPS事业部)、DB(金山毒霸事业部)、CB(金山词霸事业)、XSJ(金山西山居游戏事业部)四个事业部。由于新生的商业应用部行列第五，因此金山公司总裁雷军亲切地将其称之为B5.
“金山之所以要建立事业部制，可以说完全是个历史遗留问题。”雷军如是说：“在此之前金山饱受着四项业务、两地经营六大矛盾的困扰。”
企业多元化，在金山看来当初之所以做出这样的选择完全是处于一种被迫的状态，“其实如果一个企业可以在一个市场里面，做大一样产品就够了，根本不用多元化。”这是雷军当时的想法，而偏偏金山命运不济，没过上几天好日子就与全球最大软件业“狙击手”———微软“狭路相逢”。金山为了保住WPS这块阵地，当时惟一的办法就是“以战养战”———在微软不做的领域里面开拓新战场。1995金山杀入游戏市场，1996金山词霸从WPS的一个小模块中脱颖而出，而2000年开始金山又正式进入杀毒软件市场。正是采取了这种“迂回战术”，才让如今的金山得以在各个领域中“全面开花”。
“然而就在金山走向成熟的过程中，你却发现整个公司运用现有的一台发动机(金山管理总部)，要运转好诸多业务是多么困难。”据雷军介绍，金山的早期发源地在珠海，1998年金山开始在北京开展业务，因此逐渐形成两地经营格局。加上金山逐步壮大的四块业务，使决策者需要不停地在公司中切换自身“角色”。雷军深感分身乏术。
先天不足的两地分居大大降低了企业对决策的反应速度。此时金山在研发和营销上、区域沟通上、内部资源等方面的矛盾开始日益显现，雷军认为，只有采用复杂且科学的事业部制管理体系，才能引领金山真正走向成功。于是，公司分设四个总经理来分管四个事业部门，他们拥有制定业务战略、产品研发、市场营销等直接管理权，而在此之上，金山要建立一个决策总部，来决定公司一段时期的总体发展战略。
当然事业部制改造也对金山现有的管理模式提出了更高的要求，首先面临的问题是金山是否在人才储备上达到要求。雷军认为，作为事业部经理人需要具备四方面素质：一是懂技术;二是懂营销;三是懂管理;四是要对金山文化高度地认同。因此金山从2000年底就开始酝酿，2001年金山开始办干部培训班。由雷军亲自主持，一季度两次，当年金山的培训费用大约有60万元～70万元左右，经历了长达一年之久的干部队伍的准备后，2002年金山事业部制体系开始正式实施。
金山事业部制虽然建立时间不长，但在实际操作过程中，雷军却也发现了一些问题。由于金山总体规模不大(目前大概有员工400多人)，所以目前实行的可以称之为“一横一竖”式的管理，也就是说目前金山各事业部的总经理仍兼任总部决策层的副总裁职务。出于事业部总经理的身份定位，在决策公司总体资源分配过程中，就有可能导致某种程度倾斜。比如从渠道方面，毒霸与词霸所使用的渠道大致相同，而在某段时期，如果以毒霸作为推展重点的话，铺天盖地的店面宣传，必然会相应影响到词霸的销售量。“这种矛盾肯定是存在的，”雷军认为，“如果不处理好矛盾，各事业部必然会出现内耗。”“所以关键的一条是各事业部经理要对金山文化充分的认同，在业务的发展和风险中你需要找到一个平衡点。”