【精品】钢结构企业：普遍存在的管理问题和出路

根据齐典的咨询经验，遍历数个具有区域代表性的钢结构企业之后，根据其管理经营状况，总结发现，普遍存在如下几个方面的管理问题：
1、迷信个人能力。
遇到管理难题的时候，多数情况下期望能够聘请来一个“全能”的高手，认为能解决所有问题。其表现就是出问题就找人，会高薪聘请职业经理人。
客观的来说，这是企业发展中存在的正常问题和正常思路，而且并不是一无是处。在企业很小的时候的确能够发挥作用。
但是，这样的惯性会给企业带来致命的管理问题。
首先：这样的人恐怕不多吧？
其次，就算有，并且来了，他真能适应这个企业并管理好吗？事实证明并不乐观。
再次：一旦将重任置放在“个人”身上，而不是“制度”“架构”“体系”，就会带来很大的风险。靠个人带来客户的，个人必将要求公司给予额外高薪，且经常要挟，乃至带着客户出走。无疑，给企业带来了一些致命的伤害。如果正巧发生在企业危机或比较小的时候，完全有可能导致企业休克。
出路：
1）积累和建立钢结构企业自身的竞争力。企业应该将竞争优势建立在“公司”的基础上，而不是个人。如果有非常有能力的人，要着力将这个人的能力扩展为公司的能力。
2）沉淀钢结构企业智能资本。不断积累管理咨询的成果（如组织架构）、客户与市场、技术、品牌等智能资本，形成企业竞争力的内核，无法被模仿和偷窃的竞争力内核。

2、“外来的和尚会念经”。
老是觉得外面新聘请来的人厉害，所以高薪聘请，并答应一系列的超常规要求。而对公司的老员工却不管不问，当然更谈不上涨工资罗。从而导致人才流动频繁，大大提高了人力资源成本。
很多人认为实达的衰败是麦肯锡惹的祸，如果这个判断是对的，那么它至少还有一个甚至是潜在主谋的帮凶，那就是“空降兵”和“土元老”之间的不兼容。
反观知名的成功企业，其人力资源战略既有重视内部人才，几乎不聘用外部高级经理人的，也有内外结合，也有以外部人才交流为主的公司。但是这些公司的经营业绩都非常成功。所以，经营业绩和人才战略的内外观本身没有直接的关系。
出路：
1）
适合的战略才是最好的战略。选取适合钢结构企业自身的人才战略，然后贯彻。
2）
建立可靠的能力素质模型、能力考核体系和绩效考核体系，并用此统一的管理体系，客观公正的考核、提升员工。
3、家族式管理。
这是一个老问题，对于重要岗位，往往用自己的亲人。如果这个人是个人才还罢，一旦这个人是个庸材，还成天在老板面前叨叨，将把企业搞得乌烟瘴气，而让有材的人负气出走。从而留不住人才。
首先，这也是个发展中的正常问题，在企业创业或幼小的阶段，它甚至不是问题，而是一项重要的竞争力。家族成员有着天生的忠诚度。他们从不计较得失，从不计较一时的奖金和工资，比普通员工要勤奋的多。在企业创业成功和由小到大的成长过程中，起了很关键的作用。
然而，等钢结构企业逐渐成长，就会意识到这个问题，而这时候回过头处理就已经比较困难了。曾经有一家企业为了能够将不符合企业发展的家族成员“清除”，出价100万邀请齐典去做“咨询”。
出路：
1）完善多因素多重利益机制，将受益权和管理经营权分开。很多家族问题不能解决的原因并不是家族成员对于经营管理权利的嗜好，而是经营管理权力和利益本身捆绑在一起，失去经营管理权力意味着失去几乎全部利益。其出路在于将利益和经营权分开，利益按照价值创造因素进行清晰划分，并按照不同体系衡量、估价和付酬。
价值创造因素主要有：资源和劳动。家族成员往往两项都具备。首先，用法律和合约的方式，将家族成员的资源贡献（如资金出资、实物出资、长期贡献）以股份的形式固定下来，保障其资源的获益权。这是最为关键的一步。通常伴随着股份制改制、股份馈赠、股份转让等活动。
然后，按照职位和贡献，对其劳动以薪资、期权等形式予以付酬。
保障利益之后，将受益权和经营权进行分离。包括家族成员所占有的职位在内的岗位，进行公平的竞聘。不胜任的家族成员要求离岗。
因此家族成员不一定非要清理。
2）建立可靠的能力素质模型、能力考核体系和绩效考核体系。

4、亚腐败。
企业稍微上点规模，就滋生了“亚腐败”，各部门人浮于事，互相推诿。
同一时间，各部门的工作任务是一定的，部门经理和部员都希望部门人多一些。部门变庞大，部门似乎也更重要；工资不少拿，工作变轻松，这就是员工的期望。
这些期望都和企业的整体利益不相符合。
出路：
参照同行业或个别竞争对手，确立比对标杆人力成本和人员编制，进行专项促进。