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现在流行的做法都是学习“精益生产”的形式，而非其精髓。
《中外管理》：您一直在强调小组的活动和对人的培养，在丰田的管理体系中，这些是怎样具体执行的呢?
佐佐木元：我们强调所有的经营管理都是在现场完成的，这就是“现地现物”的基本理念。我们强调小组的自主培训和持续改善。
那些强调技法、手法的经营管理只有20%是着眼于人的层面。但我认为只有通过工作业务的实施，才是培养人才的最好的方式。管理是基于现场的。
《中外管理》：“现地现物”是如何发挥作用的呢?它将怎样影响整个生产过程?它又是如何体现对人的培养呢?
佐佐木元：在一个生产单位，现场才是制造附加值的地方，职能部门是起到服务和支撑的作用。现场不仅仅指生产车间，还包括研发、营销等等都是管理的现场。我们强调现场管理，是因为生产的改善最根本是由一线工人提出的，而这些改善也因为现场管理而及时被高层利用，否则就没有改善的意义了。
改善活动将持续提高效率，而思考改善的结果就是管理层的职责。
《中外管理》：很多中国企业都在学习丰田的管理，《中外管理》也组织了几次考察团到日本去。对于中国企业的学习，您有什么建议?
佐佐木元：中国企业的最大问题是：只要是管理人员，就不去现场了。但我们知道只要不去现场，就不能解决问题。这样制定的工作流程常常跟现场不符，从而剥夺了现场员工的思考能力，一切都照手册操作就可以了。这就造成了现场和管理的鸿沟。
“只对结果管理”的管理思路就是这样形成的。结果是员工对找借口、为结果辩护很在行，对数据、报告很在行。
中国要考虑的第一要务是降低离职率，现在考核制度的问题是：管理者把自己的职责转嫁到了现场。考核制度不去掉，就不能彻底解决高离职率的问题。
《中外管理》：那么日本企业是如何对待员工的错误，是如何管理员工绩效的呢?
佐佐木元：在工作中的问题一律不考核。这是因为造成这种问题的原因不是员工本人，而是他的上司。出了问题要分析这种问题的机制是什么?绝不是把焦点对准人。工作中的错误不能成为惩罚的对象，出错的时候，我们首先要做的是找到解决问题的途径。同时，我们要感谢那些犯错的员工，他们让我们再不会犯类似的错误。