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西方现代企业，具有健全的各项规章制度和行为准则，实行规范化管理，顺利实现所有权与经营管理权的分离，为企业规模的进一步扩张建立体制基础。完善的企业组织，合理的内部分工，理顺了部门相互间的生产协作关系，使企业的管理有体制上的保证，企业管理的好坏靠的是组织而不是靠个别管理人员的个人的能力，突破企业发展过程对个人的依赖，创造了稳定的发展环境。
二、传统中小企业的管理模式
传统中小企业管理模式的最大特点是企业的所有者同时就是企业的经营者。所有者和经营者的同一，使得所有者能够直接对企业的生产经营全过程进行控制。所有者可能要请一些管理人员作帮手，但这部分人员基本也是在自己的家人或亲朋好友中挑选，家族管理的色彩十分浓厚;企业管理缺乏明确的分工，没有相应的规章制度和完善的管理组织;日常管理工作都是在所有者直接的指挥下进行，经理权限十分有限，主要负责管理日常事务;企业也没有形成标准化、规范化的管理程度，企业牢牢控制在所有者手中。
所有者同时就是经营管理者，社会对此存在不同的看法，有人认为这种体制会束缚企业的进一步发展，是一种落后的管理模式。以大企业为标准，传统企业确实存在管理上的缺陷。但是，中小企业与大企业不同，它是小规模生产，管理简单，所有者亲自管理有利于对生产经营活动实行直接控制，降低产品成本。对于中小企业而言，所有者同时又是经营管理者能够产生竞争优势。我认为只要是中小企业，这种管理模式是最佳的，最能发挥企业的生产效率，否则，我们就无法解释为什么在世界范围内，绝大多数的中小企业都采取这种相同的管理模式。
代理人的代理风险直接威胁到中小企业的生存，特别是中小企业产品单一，销售渠道有限，生产较多依赖于为数不多的几个固定客户，这部分客户的丧失，企业就有可能面临灭顶之灾。为了企业的安全，所有者不可能让外人直接参与并负责企业的重要事务。保持自己对企业的管理和控制是最为有效也是最安全的做法。中小企业的所有者管理企业，花费的主要精力不是企业的日常生产管理，而是有关产品的销售和所需各种生产材料的采购。企业日常生产活动范围主要局限在企业内部，容易实现标准化和规范化管理，可以利用各种指标考核管理人员的实际业绩。所以，凡是生产性的企业，只要所有者能够把生产管理与企业的销售和采购合理分开，并保持自己对销售和采购的有效控制，这类企业在生产管理中使用外来管理人员方面，显得比较大胆，企业也由于所有者逐步放开对具体生产过程的管理，而有精力加强对产品的销售和采购的控制以及发展战略的制订。
利用管理人员增强企业交易内部化的能力，并逐步通过对企业销售和采购的控制，是中小企业规模扩张的通常做法。把原来采购和销售的工作内部化，由原来的对外业务，变成为企业的内部交易，这样所有者就能够对原先需要亲自控制的管理工作，通过对外部交易的内部化，交由经理人员负责管理。此时由于企业的外部交易已变成企业的内部交易，投资者就可以利用严格的成本指标对经理人员进行有效的监督，并能够通过有效的制度来监督其生产管理，使企业的所有者有可能聘用经理完成原先需要自己亲自负责的管理工作。在扩大规模的企业中，所有者仍然把主要精力放在与其它企业所发生的各种外部交易事务的处理中。