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除了中国市场绝地反击之外，医疗设备市场也被飞利浦视为力挽狂澜的力量。“飞利浦正在从原来的生产型企业转向以医疗保健、时尚生活及核心技术三大领域为主的公司，而医疗保健又是飞利浦此次战略转型的重中之重，它是我们希望在未来发展中获得成效最多的领域。”柯慈雷说，“我们花了50亿美元收购了一些公司，就是为了获得在医疗影像产业的领先地位。”
重塑“One Philips”
在技术创新上完美得几乎无懈可击的飞利浦，在内部却是个被“严重瓜分”的公司，三年前，柯慈雷发起的名为“一个飞利浦”的运动中，打破各部门间存在的严重隔阂、使之互相沟通的计划，正是实现这一目标的关键所在。不过，这家拥有悠久历史和10万项专利的公司的改革历程并非能一蹴而就。
渴望拥有“一张面孔”的飞利浦，努力在这场重塑运动中让公司新设计的各个产品能互相协调，不断扩张的产品线也能得到一致的管理。
“我们的目标是如何让公司的管理流程更加弹性化，如何让评估更加360度”，飞利浦中国区总裁张钥说。
而柯慈雷认为，这不仅是一场简单的业务重组，更深刻的变化来自于经营模式，逐步将电视机和PC显示器的生产外包的飞利浦如今并不愿意再被称之为“全球最大的消费电子生产商”，而更希望突出自己的研发实力，将新技术出售或者与合作伙伴成立合资公司是飞利浦的未来主要运营模式。
而飞利浦东亚首席技术官范彦柏告诉记者，飞利浦的研发部门属于复杂的“矩阵式”结构，从研发类型的纵线条看，一块属于带有长期性质的基础研究;一块属于业务单元性质的研究;还有一块属于直接的产品开发。而基础研究部分又有“1/3”和“2/3”之说，即自主选题占1/3，另2/3属于集团应用层面。“我们要将一些复杂的技术隐藏起来。”范彦柏如此解释简单的概念。据其介绍，飞利浦专门组建的“简化顾问组”，包含服装设计师、IT架构师、建筑设计师、放射专家和汽车设计师。研发部门开发出“产品”，这支团队则负责从外观和操作界面上给出设计和建议方案。