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雷士:并购与整合的哲学 (1)

http://www.newdu.com 2009/10/5 互联网 佚名 参加讨论

  2005年底,正值“运营中心模式”如火如荼之时,一场突如其来的“股权风波”考验着年轻的雷士。从那以后的2006年,雷士选择了“沉默”,几乎与媒体“隔绝”。似乎,这场股权风波使得雷士陷入资金链困境,昔日的“雷士速度”将一去不返?但随着资本运作成功到位(软银风投)、生产基地完美布局(三大基地)、并购进入实质性阶段,尤其是2006年雷士顺利完成15个亿的销售业绩,较2005年增长了2/3,雷士再次浮出水面……

  创业篇创新的狂妄者

  “天下大雨时,拿水桶接水,哪怕桶有缝隙也一定要大的,这个时候接的水一定比漏的水多。”根据吴长江的“新木桶理论”,在创业初期,由于外部竞争相对弱,毛利较高,投入后做大的机会更多。1998年年底,当33岁的重庆人吴长江决定在照明行业进行第二次创业之前,就提出“用3~5年的时间打造行业知名品牌”。或许,这在当时可能是中国照明行业的一大笑话,少不了人会嘲笑雷士狂妄自大、行为幼稚。

  先定目标,再建工厂

  “先定目标,再建工厂,营销未动,战略先行”这是雷士的创业思维。作为创业的第一步,雷士并不是忙于建立工厂,生产产品,而是先确定企业的战略目标,当然这是在对行业的充分了解下确定的。

  1999年初,照明市场在中国刚刚兴起。飞利浦、欧斯朗、松下等跨国照明行业巨头刚进入中国,占据着大部分的中高端市场,而本土企业如佛山照明、TCL等虽然实力稍弱,但是在中低端市场也开始发力。通过早年在照明行业摸爬滚打的实战经历,吴长江在经过详尽的调查分析之后得出三大前瞻性结论:

  1、中国照明电器行业不缺好产品,缺的是好品牌!

  2、未来几年,中国照明电器行业的市场格局将由产品竞争转为品牌竞争!

  3、不远的将来,中国照明电器行业的竞争除了品牌竞争外,渠道的竞争将逐渐主导消费市场!

  因此,雷士审时度势,在尚未建立工厂之前,就提出“创世界品牌,做行业第一,用3~5年的时间打造行业知名品牌”的企业战略目标。

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