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点评：细分目标决定成功
日本长跑名将、悉尼奥运会女子马拉松冠军高桥尚子在道出她为什么获得奥运关键的缘由时表示，她并没有将马拉松比赛当成42.195千米来跑，而是将她分为422个100米，并且每次都以跑100米的心态和状态去跑，自然就一路遥遥领先，并最终成为冠军。
其实，细细品味雷士的战略目标，简单的三句话，涵盖了雷士三大战略目标，也涵盖了目标细分哲学：虽然“创世界品牌”是雷士的终极目标，但需要先“做行业第一”，而要做行业第一，就必须“用3～5年的时间打造行业知名品牌”。事实上，从1999年到2002年，雷士销售额从3000万做到2个亿，用四年时间完成了对行业知名品牌的打造;从2003年到2006年，雷士销售额再从2亿元成功突破15个亿，又用了四年时间成为名副其实的行业领头羊。
开创品牌专卖模式
在确定战略目标，完成工厂建造之后，如何才能把产品卖出去成为雷士的又一任务。有人提议打广告，“轰”出知名度来，但刚成立不久的雷士根本打不起广告，行业内也没有这种操作。毕竟照明产品通常放在灯具市场销售，各种样式的产品摆在一起卖，像开杂货铺式的麻麻匝匝。
那为何不把老板们吸引过来?何不在照明行业试行专卖店模式?统一规范“杂货店”的形象，通过终端来扩大品牌的影响力。2000年7月，第一家雷士“专卖店”在沈阳小心翼翼地开张了。相比于其它企业动辄收取加盟费才能开张相反的是，雷士的专卖店不仅不要钱，甚至采取了往外送的做法。
因此，雷士品牌专卖店迅速在全国铺开了。一年之后，这样的店已经有了十几家，经销商反映挂了牌子的店要比不挂牌子的好得多，甚至还有经销商主动找上门的。2003年，雷士专卖店达到了300多家;2004年，达到了600多家;2006年，则顺利完成“千店工程”。
点评：推陈出新，智取渠道
赢在终端。当产品生产出来以后，终端网络的覆盖面直接决定企业的规模。推陈出新，开创品牌专卖店模式，让雷士在全国迅速建立了广泛的渠道，为其实现“行业知名品牌”的目标立下了汗马功劳。不过这一大众化的终端构建模式，已经在家电、服装、快速消费品等行业广为流通。以体育用品行业为例，自耐克、阿迪达斯、李宁在全国各地建立专卖店并取得成功以后，晋江的体育用品企业便纷纷高举“专卖店模式”，通过省级代理商在全国广建专卖店，最终形成一个普通的商业街竟然有十几家不同品牌的专卖店叫卖。
因此，专卖店模式很容易被竞争对手模仿，而且经销商“朝秦暮楚”做法肯定不利于企业进一步发展，如何有效控制经销商，让经销商最大限度为我所用，是众多采用专卖店模式的企业需要思考的问题。