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会员注册在此我们希望能从企业战略的高度上来评析爱多的成功与失败。一个企业的生存发展很大程度上取决于其战略规划和具体战术的执行控制。简单的理解是战略关注的是企业如何做正确的事情，而战术执行控制强调的则是如何正确地做事情。对于企业而言，两者缺一不可。
战略规划篇
爱多的成败在其战略决策的得失上有所体现。不能说爱多的经营没有战略思想的指导，只能说爱多缺乏系统的战略规划。把握企业内部和外部环境因素的变化为企业带来发展的机遇，这是战略决策的根本意义,但是决策本身就意味着风险的存在，带来的既可能是机遇也可能是风险。一个完整的企业战略决策体系由两个因素构成，一是对战略决策的评估和监督机制，二是企业战略的制定者。而这个战略决策体系产生的效用我们可以用效率和风险两个指标来衡量。是否具有决策的监督机制和战略制定者的经营理念从属于稳健型或是冒险型，决定了决策产生的效率和风险。对此我们可以通过矩阵图1-1来进行分析说明。
战略决策的评估监督机制可以使决策趋于理性化和更具可行性，它可以避免决策的个人随意性和浪漫化。但这种监督也可能对战略决策者形成一种束缚，而降低了决策的效率或是使决策产生时滞效应。决策者的战略思维也同样会影响到决策的效用，创新型的战略思维更易于把握市场环境带来的发展机遇，稳健型的战略思维则可以减轻市场环境变化产生的威胁。具有不同战略思维的决策者作出的决策面临的市场风险是不同的，尤其是当创新演变成冒险时决策为企业经营带来的风险就更高。下面我们再从这两点来分析爱多的战略决策的得与失。
爱多作为一家私营企业它不存在决策的评估和监督机制，基本上所有的决策都是由胡志标作出后直接贯切实施，它是在独断的决策机制下运营生产的企业。而胡志标则是一个具有创新精神的企业家，他具有敏锐的市场触角，远见的战略目光。他甚至于是一个冒险家，他相信“爱拼才会赢”，而不屑于“step by step ”的经营之道。在爱多创业初期，这种高效率的独断决策机制和胡志标的创新精神是爱多能在短短的几年间成功崛起的原因。由经销商交保证金、预付款,供应商先供材料启动生产的融资渠道，敢在自有资金不到1000万的情况下在97年以8200万投得标王，启动“阳光A计划”在行业率先降价将爱多的产品销售推到了另一个高峰。爱多的这些成功是胡志标在不受限制的决策机制下，充分发挥了其敏锐的市场触角为企业带来机遇的结果。即使是倍受批评的多元化战略这一步也仍有可圈可点之处，VCD行业已经进入成熟阶段，依靠一个产品的经营对爱多的品牌而言是一种浪费，胡志标采用只给品牌合作建立子公司的多元化战略是具有远瞻性的决策，多元化经营失败的原因在于进入行业的选择及后来的协同管理问题上。