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因此最近两年，行业内开始流行新的“五高五低”选择标准：厂家的市场资源投入高，产品毛利率高，年终返利高，团队操作水平高，费用核销效率高;厂家供货价格低，窜货现象出现频率低，团队销售人员流动性低，经营风险低一级退换货几率低。凭借着新的标准，经销商挑选的产品也越来越向标准化方向发展。
变数三 ：市场竞争加剧引发经销商外出“圈地”
经销商的本质是产品的区域性运作者，这也直接决定了大部分经销商只能进行区域性操作。然而随着部分大型食品经销商的不断壮大与发展，其向外扩张地盘的野心也日渐强大。从各地市场来看，目前年销售额达到亿元以上的经销商已经非常多，基本上每个省份都有一两家。这些经销商的下游网络资源、资金实力以及管理能力已经达到了一定水平，使得他们在其所在区域市场已经游刃有余甚至达到垄断的程度，而且他们在外省的资源也正在逐步建立。对于这部分经销商来讲，异地圈地无疑将成为他们采掘新的利润来源的最好途径，但是其中暗含的危险系数也非常高。
首先，他们应该对所在行业的发展有一个清晰的判断，同行之间的竞争已经相当激烈了，在异地建立网络具备哪些现有的优势。毕竟异地市场与所在区域有着千差万别的不同。哪些区域适合进行圈地，哪些区域潜在的限制条件比较多。这些预备因素都要考虑清楚之后才能采取行动。否则，不但会在异地陷入泥潭，甚至会影响自己的大后方市场，失去根据地的垄断地位。
其次，就是异地扩张的具体操作模式。大部分经销商是采取联合模式，以牺牲利益让联合者赚钱，自己赚取网络，也就是用钱换地。通过异地的人力资源、网络资源以及市场资源来扩大自身影响力，进而更多地占据话语权向厂家争取更高利润以求的自身的不断发展。
除此之外，在进行异地扩张的时候，最好考虑能否借助一些外力，例如当地政府出台的一些新政策或者厂家进行市场扩张的契机等等。异地经商已经不像从前那么简单，毕竟在与当地不同业态合作初期需要借助当地经销商的很多资源。而在与异地经销商联合过程中，需要从心态上进行全面调整，异地联合一定要是合作的心态，有所得必有所失，要懂得在得失之间掌控平衡，这样才能真正联合(或者说合作)成功。
变数四：多元化经营引发经销商群体进一步细分化
最近两年，经销商单纯依靠产品价差来赚取的利润已经越来越少，为了实现利润最大化，多元化发展已经成为最近两年经销商谈论最多的话题。而人们通常说的多元化可以划分为两类：一类是有限多元化，通过代理产品品类的延伸、复合渠道的开发以及全新资源的占领等措施来实现。另外一类就是无限多元化，在经营本质上发生了变化，例如做食品的经销商转型做了房地产开发商，或者转型做零售商等，从经营产品、人员管理等各方面都发生了根本性的转变。
前一种多元化相对比较简单，因为仅仅是从经营的产品品种以及销售渠道方面进行了一些变化。例如，主做流通市场的经销商受制于市场环境的变化不得不开始转型主做现代零售终端。他们只是在具体的操作方法上进行了转变，其主营的品种以及品牌或者品类没有发生太大变化。做糖果的经销商依然是做糖果，做调味品的经销商依然是做调味品。变化的只是具体的结账方式、渠道管理以及人员配置而已。这类经销商的转变相对比较简单，只要能及时调整自己的操作思路就可以占据一定优势。