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IBM近三年以来一直致力于转型成一家“全球整合企业”，这种商业运作形态日渐成熟：巴西圣保罗的IBM咨询顾问为加拿大皇家银行设计金融系统解决方案，以色列团队维护某南非港口的数据中心，北京的工程师为日本客户进行软件测试……总之，全球的资源要用来整合服务于全球市场。
三年前，在经历了公司利润增长下滑和裁员的震荡后，IBM开始了这个有些“冒险”的探索。彭明盛委任罗伯特·莫菲特(RobertW.Moffat)作为负责全球整合的副总裁，罗伯特和他的团队历时数年考察不同国家和地区的人才技能、教育状况、语言分布、市场特征、经济发展环境甚至政治稳定状况等多重因素，最终确定将在哪些地方建设哪些职能总部。
深圳成为IBM全球采购总部所在，除了成本原因，还包括其开放的经济环境和供应链体系;菲律宾的人力资源管理和服务较为成熟，因此人力资源总部设于菲律宾，而班加罗尔则被认为是印度科技外包的“摇篮”，加之先天的语言优势，因此，它适合销售技术支持中心。
可以想象，最初IBM老员工们面对这一切是如何地错愕，甚至痛苦。当西班牙的一家银行客户提出让IBM通过两个不同的数据中心提供服务，从而降低风险这一要求时，IBM西班牙分公司的员工们本能地想到， “我们需要在这个国家里另建机房了。”而当公司管理层最终决定由IBM位于阿根廷的另一个数据中心提供此项服务时，很多西班牙员工觉得难以想象和接受—— 尽管他们承认，阿根廷同样适用西班牙语，而且成本更低。“很多人仍然习惯性地把自己所在国家的分支机构看作一家独立的公司”，罗伯特·莫非特无奈地说。
而且从另一方面来说，“全球整合”确实挑战着大多数人的传统工作模式。举个例子，在纽约负责采购的IBM员工在向美国的直线经理报告工作的同时，他必须同时向万余公里之外深圳全球采购总部的指定经理汇报工作。当然，它对于那些阅历丰富的IBM职业经理人来说更是个艰难的转变。罗·奥利维拉(RogerioOliveira)已经在IBM工作35年了，在 2007年底被提升为IBM拉丁美洲总裁之前，他一直担任IBM的巴西总裁。“我的工作成绩需要用IBM在巴西的业务额来衡量;但这里现在有一个6000 人的全球服务执行中心，考量它的运作效果需要另一种完全不同的方式，这让人有点神经分裂”。奥利维拉说。
这个艰巨且复杂的任务的效应已经显现。 IBM2007年第三季度财报显示，营收为241亿美元，比去年同期的226亿美元增长7%，净利润为23.6亿美元，每股收益1.68美元，超过分析师预期。值得注意的是，受“全球整合”影响最为明显的全球科技服务部和全球商业咨询服务部，其收入为137亿美元，超过IBM收入的一半，比去年同期增长 14%，也超过了公司总体收入涨幅的一倍。
中国因素
沈达理并不认为这种“去中心化”具有节省成本的功能。“如果是因为成本问题，为什么不搬到津巴布韦去?”他反问《环球企业家》。因为实际上，上海不比纽约的成本低，而且按照一般规律，如果是外派人员的话，人员成本的支出会是原来的三倍。
在他看来，迁移总部也并不意味着供应链的迁移，跨国公司们只需要提取核心环节并放置在合适的地方。他倾向于让市场力量推动公司自发迁移总部，“更换办公室并非什么大不了的事。”
一个颇为有趣的事实是，在霍尼韦尔最初的电子材料总部迁移方案中，最优先的选择并非上海，而是韩国或中国台湾。因为亚洲已占霍尼韦尔全球市场份额的40%，而电子业的中心仍然在韩国或中国台湾。但霍尼韦尔坚信如果迁往韩国或者中国台湾，可能看起来现在是正确的，但五年后可能就会是错误。因为“我们所在领域的中心正在向上海转移”，沈达理说。