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对这些“去中心化”的跨国公司来说，中国的崛起无疑是加速这一进程的重要力量。要知道，像巴西圣保罗市那样的全球服务执行中心，在中国有四个。它们分布于上海、深圳、成都和大连，为日本、亚太和欧美的客户提供不同层级和需求的支持。他们的工作超越了软件编程，包括数据中心运营，呼叫中心系统甚至和财务运算。
“去中心化”模式能在中国畅通运行的另一个原因是，人们的信息沟通工具已足够发达。在IBM大中华区首席执行总裁钱大群对此深有体会。作为IBM在中国的最高负责人，他以前只要把中国国内事情做好，而现在他却发现，业务跟全球息息相关，某个动作可能会影响到全球业务，“比如来自日本和美国的客户把任务交到IBM在大连的服务执行中心，你在做任何事情的时候都要考虑到他们”。钱大群对记者说。
当然，这种“去中心化”体制的另一个结果，是中国更加深入成为全球的一部分。换句话说，IBM在中国招聘的员工可能不再仅仅是一名中国员工，而同样会参与到西班牙的项目中;同样，IBM加拿大的同仁也经常会出现在日本东京的IBM客户服务团队中。
而更新的例子是，比如IBM全球的会计部门在马来西亚，中国区会派资深的主管到当地去，协助马来西亚的同事共同进行中国的会计事务。同时中国区这边也有为马来西亚培养诸如采购、服务的人才，然后再送回到马来西亚，“互动变得十分频繁”，钱大群说。
熟悉的陌生人
在这种新的组织架构中，不可避免出现复杂的操作模式。当IBM在美国菲尼克斯的经理需要为一家大型美国客户组建软件测试团队时，他会向巴西的一名经理提出要求，后者选择当地的工程师，并从IBM全球的人才资源中选择相应的人员，一周后，这支具有30名软件测试人员的团队开始为美国的客户工作。
这个过程中的挑战在于，如何在IBM全球37万员工中找到合适人选?为此，IBM建设了一个相当庞大的数据库，“专业人才市场库”(Professional Market place)，用来记录并随时更新全球17万名员工的技能范畴、职业专长、教育培训经历、薪酬情况和是否处于可被调用的状态。该数据库目前已为全球团队的组建节省了20%的时间，更重要的是，它至少节约了5亿美元的成本。
同样，除了借助尽可能完善的数据库在全球范围内寻找匹配的人才外，对于一些大型项目或战略型项目，IBM的经理人们会预先做出规划——他们需要什么样的技能、什么性格的人才组成一个怎样的团队，组建这个团队需要花费多少时间?之后，在约定的时间内，IBM会协调其它国家的同事，展开招聘，或在目前的基础上，培养那些具有潜质的某一类人才，使他们胜任未来的工作。
因此，你看到越来越多的情形是，一支成熟的IBM项目团队，其成员可能此前来自不同的部门，以及不同的国家。