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而在销售渠道方面，虽然在2000年之前80%的特许经销商都是温州人，整个营销网络的运营和维护基本上比较健康。不过，由于实行“单款制”的配货体制，未将所设计的所有货品进行细化分类就直接给全国所有的加盟商选择配货，缺乏针对性和指导性。一旦出现多款产品积压，整个渠道流程就大受影响。
后来，该集团副总裁王泉庚临危受命，建立了全国统一的电脑询价及财务结算系统，并逐步完善了该集团的IT系统，在预防和化解库存方面逐步掌握主动权和灵活性。
不过，周成建仍然心存遗憾。比如，他提出的销售网络“五统一”(即统一形象、价格、宣传、配送、服务)的标准，一些终端在形象和服务等软性指标上面无法彻底实施。为此，他最终决定在一线城市开出直营店，提升自身的品牌形象。
E化了下游渠道之后，周成建开始自己花钱给加工厂上ERP，结果200多家加工企业有半数签约。它们都获得了长期合同，而其内部流程也完全“裸露”于周的眼皮底下。
“为什么要花自己的钱为加工厂和代理信息化?许多人都不理解。”王泉庚表示，其实如果没有连接上下游的系统，美特斯邦威可能早就因为库存和反应过慢在竞争中死掉了。
既然如此，周成建为什么还要投巨资兴建成衣工厂呢?难道他希望进一步防范于未然，还是要为生产商树立样板?
浙江服装行业协会副会长陈敏就此认为，品牌企业介入产业链上下游，固然能够提升产品质量和品牌影响力，但把资金链拉得更长、回收周期也将更慢，在成本、风险控制等方面提出了更高的要求。
烦恼与回归
“难道做传统服装企业就没有风险?一个企业的成败不存在模式问题。”周成建表示，虚拟经营的核心在于它是一个动态的资源整合过程，必须不断创新。
周成建说，其虚拟经营模式仍然流于粗放，未来难以参与跨国企业的竞争。因此，将聘用国际级专业公司进行品牌策划和运作公司上市，使企业尽快进入法人治理的现代公司阶段，让品牌国际化。
他同时表示，在“虚拟经营”过程中，只有人力资源是惟一不能虚拟的管理环节。而决策者的创新精神、经理人员的管理能力、员工的专业知识和经验，以及对企业的忠诚度，都是虚拟经营企业成功的必要条件。