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会员注册做世界金融领域的领导者，这是花旗集团的战略定位。这个全球首屈一指的国际金融服务机构，为100多个国家1.2亿个人客户、企业、政府部门及机构提供多元化的产品和服务，包括零售银行及信贷、企业及投资银行、保险、证券经纪及资产管理。
为了有效地实施公司战略，达到公司理想的未来，花旗集团旗下的品牌公司花旗银行推行了一种独特的人才发展战略，其重要实施内容即人才库盘点——根据每个员工的绩效考核和潜能考核成绩，运用科学的HR管理工具，制定合理的人才管理战略和规划。
绩效考核
花旗银行的人力资源部根据员工三年内的九个关键要素，即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工做出综合绩效评估。评估结果分为三个等级：优秀的绩效、完全达标的绩效和起贡献作用的绩效。优秀的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标;完全达标的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标;起贡献作用的绩效，表示有些工作达标了，有些工作没有达标。每一个绩效等级在操作、技术、专业、领导力、工作关系等方面都有不同的界定，不同绩效等级的员工在这些方面会有不同的表现。
结合绩效考核结果，花旗银行运用十字路口模型来确定员工的职业发展：员工或经理人刚进入企业时是管理自己，从管理自己到管理他人是他职业发展中的第一个“十字路口”;获得一定经验后，他可能会成为一个职能经理，管理一个部门，这是他遇到的第二个“十字路口”;从职能经理到业务经理，再到区域经理、大区经理、企业经理，员工可能会遇到很多“十字路口”。每个“十字路口”对应不同的绩效标准，对员工有不同的要求，公司针对不同的“十字路口”为员工设计内容各异的培训，安排不同的锻炼机会。十字路口模型实际上是花旗的职业发展模型，它被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能。
潜能考核
在考核绩效的同时，花旗也考核潜能。潜能考核结果也有三个级别：一、转变的潜能，即具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从部门经理到分行行长。具备转变潜能的员工通常具有广泛而深入的操作和专业技能，具有在下一个最高级别工作所需要的执行能力和领导技能，能活学活用新的技能和知识，渴望获得较高的挑战和更多的机会，具有超前的商业眼光，朝着整体业务目标努力，而不是只关心自己管理范围内的业务是否成功;二、成长的潜能，即具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，如从培训经理到人力资源经理。具备成长潜能的员工在操作、技术以及专业上的技能都高于现在的级别所需，执行和领导技能超出现在的级别所需，常常学习和运用新的技能和知识，渴望在同一级别上有更大的挑战，具有承担更多工作的愿望，具有超前的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功;三、熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识。但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次，也就是说永远在这个岗位上做下去。具备熟练潜能的员工具有现在级别所需的技能，具有现在级别所需的执行和领导技能，常常学习和运用新的技能，对目前工作中的成长感到满意，希望能够在目前的工作岗位做得更出色，具有目前的工作岗位所需的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下关注自己业务的成功。总之，潜能被视为以下几点的结合：以往三年中表现出来的能力;具有成功达到新的“十字路口”所要求的绩效的驱动力;乐于追求其所期望的职业发展方向。