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会员注册2005年，当马克·赫德走进位于加州的办公室时，面临的也许是惠普前所未有的艰难局面：惠普的股价在一路下滑，从1999年7月到2005年2月，惠普的股价缩水了63%;华尔街建议出售PC业务、分离打印机业务的声音不断，仿佛偌大的惠普集团已经走到了崩溃的边缘。
而仅仅一年半以后，外界对惠普的态度便来了一个180度的大转弯。
2006年11月17日，惠普公司(HP)公布了截止到2006年10月31日的第四财季的财务报告。其净收入达到246亿美元，比去年同期增长7%或6%。而2006财年收入则创纪录的达到了917亿美元。首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司。
“我们以强劲的收入增长、主要业务利润的全面提升和运营中稳定的现金流为2006年财年划上了一个完美的句号。”惠普(HP)董事会主席、首席执行官兼总裁马克·赫德兴奋地表示。
美国当地媒体普遍认为，因为收购康柏长期陷入文化和业务整合双重泥潭的惠普终于走回了正轨。
重回正轨
“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”惠普公司总裁兼CEO马克·赫德(Mark Hurd)认为。
2002年，惠普花费240亿美元巨资收购康柏，令人意想不到的是收购并没有带来质的飞跃，相反，公司业绩却一直表现不佳。而这也直接导致了其明星总裁卡莉的黯然离去。
不难想象，2005年3月29日空降惠普的赫德来到的是怎样一家15万人的公司。“我们都觉得公司可以做得更好，但没有人知道怎么做。”一位在惠普中、美两地工作近10年的员工回顾称。
甫一上任，赫德就以快刀斩乱麻的方式直奔主题，不管是什么人、部门和背景，一切以数字说话。
控制成本理所当然地成为重中之重。而精简人员无疑是最有效的手段。
从去年7月至今，惠普全球已经裁减了1.5万名“非销售人员”。节约下来的接近10亿美元的成本将有一半用于强化业务运营的再投入，其余则将计算为惠普的运营利润。
而在赫德看来，这还是不够的，赫德希望从2007财年开始，惠普每年能节约19亿美元的成本，其中包括16亿美元的人力成本和3亿美元的福利金。
赫德希望，惠普需要将成本控制在与主要对手更为接近的水平。
精兵相伴的是对内部业务的大规模整合。