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继将原来跨业务部门销售平台的一万多名销售人员直接并入到TSG(企业计算及专业服务集团)、IPG和PSG三个独立的业务集团之后，今年6月，惠普再次宣布把全球运营部门所承担的工作，也分别融入IPG、PSG、TSG之中，由三大集团分别承担供应链管理、采购、后勤、物流、订单管理以及包括客户关系管理在内的相关市场职责。
“更加扁平化的组织架构让惠普和客户之间的联系更紧密，内部管理架构也更精练，这可以让销售人员将更多的时间放在客户服务方面。”一位惠普员工如此评价这次调整。
惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀在接受媒体采访时表示，以前惠普的做法是销售大集中，把简单留给客户，把复杂留给自己。赫德来了后发现，把复杂留给自己后成本是很难负担的，必须在组织结构上取得平衡。因此，惠普把公司全球运营分解到三大业务集团，同时赋予他们60%的独立决策权，从而使得惠普这样的大公司会跟小公司一样灵活。
“赫德的管理理念很简单。正是因为简单，才可能执行，最终才会有效。”孙振耀认为。
企业战略是否有效在很大程度上会在财务报告中反映出来。2006财年全年，惠普(HP)净收入为917亿美元，同年比增长6%或7%(考虑汇率变化后)。按照公认会计准则(GAAP)，利润为66亿美元，每股收益为2.18美元，比去年同期的82美分相比有大幅增长。
按照非公认会计准则(Non-GAAP)，运营利润为74亿美元，每股收益为2.38美元，比去年同期的1.62美元相比涨幅显著。
“惠普不再是那个身体虚弱的巨人，它的稳健正在变得强壮而可怕。”一位竞争对手如此评价现在的惠普公司。
整合的力量
作为世界上最大的IT公司之一，惠普在打印及成像领域和IT服务领域都处于领先地位。
但庞大的产品线也同样造成了惠普公司竞争对手太多，譬如在大企业用户市场上面对IBM、消费市场上遭遇联想、戴尔等对手的多线竞争。
“如果惠普坚持走大客户路线的话，卖掉PC，走IBM的老路会是一个稳妥的选择，但此前过分依赖打印业务已经把惠普拖离了这个轨道。”资深分析师程宏认为。
当年卡莉之所以成立CSG，就是因为有像福特和波音这样一些大客户抱怨需要与惠普几十个独立的销售小组分头联系，却忽略它们对统一系统的需要，因此卡莉才决定将销售部门独立出来，希望能够加强针对大客户的服务。
赫德显然不希望惠普各个部门陷入各自为战的尴尬境地。