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卡莉·菲奥里纳未必知道这个故事，但是她的行为却也有此“慧根”：当困难的“大山”不主动挪位时，面对困难的人应该主动走近它们。与其等待造势，不如立马借势。
横在卡莉·菲奥里纳面前的“山”有两座，而非一座。首先是公司的。这个时期，许多国际性的大公司正逐步转换自身定位，从产品供应商转为服务供应商。如：IBM已经成功地从全线电脑产品供应商转变为全面服务解决方案供应商;Nokia正由通讯产品供应商转为通讯服务方案供应商;雄霸桌面操作系统市场的微软则向互联网全面推进。在这种大环境下，惠普向增强产品优势和服务转型的变革迫在眉睫。
其次，是关乎卡莉·菲奥里纳个人的，主要是她的领导权威的确立。对于惠普这样的巨型经济动物的转型，任何一个决策失误都将会是伤筋动骨的。在转型的过程中，其内部支持系统、人员观念、战略规划、企业目标，甚至企业文化都需要进行极大的调整。作为公司新领导人的菲奥里纳，如何既合理规避惠普传统势力影响，避免触犯众怒，又当仁不让按计划实施大刀阔斧的改革，避免“出师未捷身先死”，对于初涉惠普的她来说，在处理改革过程中的矛盾和冲突时的个人技巧尤为重要。
显然，这么一个有深厚传统的国际性大企业，其战略的延续、优秀企业文化的汲取、人际关系的处理、员工和投资者对改革的认同等问题，都不可避免地把临危受命的菲奥里纳推向压力的中心。菲奥里纳没有让压力淹没自己，她瞅准了一个机会，然后就跳出了压力的整个界面。这个“四两拨千斤”的机会就是：推动惠普与康柏合并。
争取“屁股指挥脑袋”的最大效益
惠普与康柏合并的优劣不在本文探讨之列，但从领导艺术的角度来看，这场合并中菲奥里纳充分显示出了精明领导者的过人之处。
惠普与康柏是同质化较严重的两家IT企业。同质化的合并可以增强整体实力，削减综合成本。尤其在整个IT业处于低潮的时候，这种合并不仅可以避免高价并购的损失，也可以避免竞争对手乘虚而入;于企业内部而言，则避免了人员大量流动的风险。但合并也存在一些隐患：以往并购案中较低的成功率使企业及其投资者都面临着极大的压力;惠普与康柏两种文化融合的风险;产品线扩大导致专业性的提高而可能削弱综合能力的风险。
那么，为什么菲奥里纳仍要如此坚决地进行合并，甚至在惠普创始人家族少数成员强烈反对的情况下，仍甘愿冒着失去CEO的风险坚持推动它呢?
除了显而易见的原因外，合并可以帮助菲奥里纳真正建立起自己在惠普的领导地位。