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惠普、康柏两大公司组织合并的思路和做法是“先整合，再优化”，对于其他企业并购甚至深度合作，起码是有借鉴意义的。在孙振耀看来，这6个字看似普通，却深藏玄机，越是高明，就越显平淡。另外，合并是在企业发展战略指导下进行的，而这一点往往被很多人忽视。
先整合
2002年5月8日，刚刚上任惠普中国区总裁不久的孙振耀第一次进入康柏中国公司的办公区，开始了两家公司的合并进程。
两家公司都很大，都有很多产品线、很多业务部门，合并从哪里开头呢?一定要想清楚了双方的每一块业务今后如何发展，每一个人将来如何定位，才进行合并吗?孙振耀觉得，这显然行不通。所以，惠普公司定下的原则是：第一，不能停止对客户的服务;第二，先整合，再优化。
孙振耀说，很简单，两家公司先合起来做事，其他的工作下一步再进行。比如，双方都有PC机、笔记本、服务器等业务，就把惠普、康柏做相同业务的部门划到一起，每个人的工作基本不受影响，继续做好就是。而对于惠普或者康柏一方独有的业务，比如打印机、专业服务和咨询等，都继续保留。一些对口的职能部门，比如财务、人力资源、公共关系等，也是先合在一起再说。
在这个看似简单的合并过程中，孙振耀强调，必须选择好经理层，因为“很多决策要他们去做”。在合并的初期，经理人的选择更多地依靠经验和对过去业绩的考核。但随着整合工作的进行，惠普公司通过“领导力框架”模型、“动态领导能力”计划等培训项目，不断地培养和发现能够增强整个组织适应性的、能够在不断变化的动态环境中进行卓越领导的人才，充实到经理队伍当中。比如“动态领导能力”训练，是由芝加哥卧底警察发明的，在人质谈判等不确定性场合被证明行之有效。经过此项训练，能够增强面对动态环境的勇气和决心。
在惠普、康柏双方人员共同工作的过程中，孙振耀说，我们发现惠普的人善于计划，而康柏执行的速度和对问题的反应非常出色，因此，新的惠普之道引入了“速度”和“适应性”。在惠普、康柏合并1年的时候，新惠普检查工作的周期已经从季度、月度转变为每周进行，这正是康柏的速度。
再优化
经过初期的“快速”合并以及对双方总体业务部门的梳理，新惠普公司是以4大业务集团的面目出现的，即企业系统集团、信息产品集团、打印及影像系统集团和专业及支持服务集团。公司品牌统一使用“惠普”，但产品品牌却根据惠普、康柏已有的品牌地位和未来发展规划，分别使用“HP”、“Compaq”品牌，实行多品牌战略。在中国区，4大集团均由“老惠普”担纲。孙振耀说，这是依据既定的规则遴选出来的。
这样的组织调整，把惠普原来纷繁的产品线梳理得非常清楚，康柏业务的并入也进展顺利。4大集团支撑着新惠普稳定成长，到2003年，惠普集团公布的营业额达到731亿美元。而同时，4大集团的业务发展也越来越均衡。合并过程中，由于统一业务平台、调整产品线、整合供应链以及裁减人员等，还节约了35亿美元的成本。